Блог

Распространенные представления о распределении ролей в команде основаны на работах Чарлза Марджерисона, Дика МакКена и Мередит Белбина (Charles Margerison and Dick McCann Team Management Wheel, Belbin Team Roles). И эти представления будут неполными без изучения эмпирической модели известного бизнес-этнографа Скота Адамса, которую он представил научному и деловому сообществу в известной работе «Принцип Дилберта»:

Если вы плохо знакомы с деловым миром, то могли бы по ошибке подумать, что совещания — это скучный, садистский ад, населенный идиотами галактического уровня. Приступая к работе, я имел такое же неправильное представление. Теперь пришло понимание, что совещания — один из жанров сценического искусства, где каждый актер выбирает одно из следующих непростых амплуа:

• мастер банальностей,
• садист с благими намерениями,
• скулящий мученик,
• уклонист,
• соня.

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.

Мир стал настолько сложным, что на работе мы целыми днями блефуем — только бы не вылезло наружу, какие же мы в действительности простаки и невежды. Я воспринимаю мир, как некое суперабсурдное сборище людей, ежеминутно борющихся за то, чтобы рационально объяснить те глупости, которые натворили.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия

Почему эта книга должна быть прочитана каждым руководителем:

• Вы узнаете, что сотрудники действительно думают об инициативах руководства.
• Вы поймете, на что не стоит тратить свое время и деньги компании.
• Вы обретете иммунитет к корпоративной глупости.
• Вы потренируете свое логическое и образное мышление.
• Вы сможете, как обещает автор, «откинуться на спинку стула и всласть посмеяться за счет других».

Насколько актуальна для вас книга, написанная в 1996 году? Актуальна, если вы узнаете ситуацию:

Где-то между галлюцинациями высшего руководства и суровой действительностью рынка находится то, что именуется бизнес-планом. Созданию бизнес плана предшествуют два основных этапа:
1. Сбор информации
2. Ее игнорирование

Среди продавцов распространено такое выражение: «Прежде, чем продать клиенту товар, надо продать себя». С народной мудростью спорить не буду, но дополню: прежде чем продать себя, необходимо продать себе. Под этим я понимаю поиск ответов на три коротких и непростых вопроса:

• Что именно получит клиент, приняв мое предложение?
• Почему именно мое предложение ему необходимо принять?
• Что именно он должен предпринять, согласившись со мной?

Четкие ответы дают уверенность и аргументы для общения с клиентом, будь это переговоры или презентация.

Список типичных причин потерь на производстве отлично описывает узкие места в продажах. Судите сами:

• Перепроизводство. Упор на количество контактов с потенциальными клиентами идет в ущерб качеству реальных запросов.
• Запасы. Накопление информации только кажется действием, а является формальным поводом воздержаться от них.
• Переделки. «Срочно» не всегда значит «Во время».
• Перфекционизм. Не существует идеального коммерческого предложения или идеальной презентации. Идеального решения тоже нет. Кстати, как и идеального клиента.
• Передвижение. Непродуманный график встреч и поездок — потерянные дни и возможности.
• Перемещение. Слишком большое количество проектов в работе сопряжено с бесконечными переключениями и потерей концентрации.
• Ожидание. Неумение фиксировать результаты переговоров с клиентами ведут к пустым «Мы подумаем» и бесплодным ожиданиям и надеждам.