Перейти к основному содержанию

Быть или не быть… большим?

Согласно авторитетным источникам, заповедь «Плодитесь и размножайтесь» была дана, когда население Земли состояло из двух человек.

Уильям Индж

Эксперт — это человек, который больше не думает; он знает.

Кин Хаббард

Около 4,6 млрд. лет тому назад возникла планета Земля. Не менее 3,5 млрд. лет тому назад на Земле появилась жизнь. Больше 200 млн. лет тому назад появились первые динозавры. Примерно 65 млн. лет тому назад после десятков миллионов лет господства гигантские ящеры исчезли.

До сих пор нет единой точки зрения на причину гибели этих животных. Тем не менее, существующие (и часто противоречащие друг другу) гипотезы имеют нечто общее. По мнению ученых, основной причиной ухода динозавров со сцены жизни стала чрезмерная специализация организма. Ящеры отличались разнообразием видов и были прекрасно приспособлены к тогдашним условиям жизни (самые крупные представители динозавров достигали 25-30 м в длину и весили до 50 тонн). Но с резким изменением условий обитания (существуют различные версии произошедших изменений: резкий скачок магнитного поля, эпидемии, повышение содержания кислорода в атмосфере, резкое охлаждение океана и т. д.) динозавры, не сумев быстро перестроиться, прекратили свое существование.

Переходя с языка палеонтологии на более близкий бизнесу язык теории систем, можно предположить, что самые крупные в истории планеты животные не соответствовали одному важному системному принципу: для успешного приспособления и выживания элементу системы требуется гибкость, степень которой должна быть прямо пропорциональна возможным колебаниям неопределенности в системе. Иначе говоря, в эпоху перемен выживает не самый крупный, а самый гибкий.

Главная проблема, с которой в наше изменчивое время сталкиваются лидеры бизнес-эволюции та же — снижение гибкости и приспособляемости вследствие своего роста. Украинский бизнес уже может «похвастать» примерами некогда крупных и известных компаний, ушедших из бизнеса в историю. Достаточно поднять подшивку деловых изданий 7-10-ти летней давности, чтобы вспомнить имена динозавров эпохи зарождения бизнеса в стране.

По-моему мнению, гибкость лидера снижается вследствие объективных и субъективных причин. Объективные причины связаны с естественным ростом масштаба бизнеса таких компаний (как правило, компания-лидер — это наиболее крупная компания в отрасли или в своем сегменте рынка). Субъективные причины связаны с психологическими особенностями восприятия и мышления собственников и управляющих компании-лидера.

Проблемы масштаба

Большой масштаб бизнеса предполагает большие возможности, но также большую инерционность и меньшую гибкость. Крупной компании, как и крупному автомобилю, сложнее проводить маневры. Более того, резкие повороты противопоказаны крупному бизнесу, поскольку их последствия сложно предсказать.

Рост числа сотрудников и подразделений порождает следующие (список не полон) проблемы:

  • Усложнение и удорожание процессов и механизмов оперативного управления компанией.
  • Усложнение оценки деятельности и вклада каждого из сотрудников («двоечники» чувствуют безнаказанность, «отличники» — отсутствие внимания к своей работе).
  • Обострение проблемы найма и удержания сотрудников.
  • Рост числа управляющих структур и управляющих должностей, что затрудняет и замедляет принятие решений, а также создает среду для «подковерной борьбы&raquo.
  • Удаление первых лица компании от конечных потребителей и поверхностное понимание ситуации на рынке.

Ни одна из указанных проблем не является управленческой ошибкой, это естественные следствия роста. С ростом числа элементов системы количество взаимосвязей внутри системы растет лавинообразно.

Увеличение компании усложняет управление каждой из функций, например маркетинга. Широкая продуктовая линейка и объемный портфель торговых марок наряду с большим количеством клиентов и потребительских сегментов затрудняют удержание фокуса и четкого позиционирования. К тому же, чем больше клиентов, тем сложнее уделить каждому из них достаточно внимания и «душевности».

Крупный бизнес также привлекает гораздо больше внимание общественности. Антимонопольный комитет, налоговые органы, общество по защите потребителей, экологические организации — далеко не исчерпывающий список учреждений, следящих за каждым шагом лидера. Каждый промах становится предметом для обсуждения в прессе. Каждая ошибка может привести к дорогостоящим судебным тяжбам. Любая возникающая проблема, например сокращение штатов, становится большой проблемой. К этому можно добавить интерес «сильных мира сего» к крупному и успешному бизнесу. Известно, как этот интерес перерастает во враждебные и не всегда этичные поглощения.

Кроме этого, с ростом масштаба производства себестоимость продукции снижается только до определенного уровня, после которого начинает расти. Это происходит вследствие роста издержек на управление и продвижение.

Психология лидера

Известно, что лучшего результата на беговой дорожке достигаешь в случае, если рядом бежит сильный соперник. Отсутствие противника расслабляет. Кроме этого, лидер склонен переоценивать свой вклад в успех и недооценивать ситуацию, которая некогда способствовала его восхождению наверх. В итоге, лидер часто не замечает, как меняется мир вокруг. Хотя у лидера больше возможностей наверстать упущенное, что продемонстрировала Microsoft в известной гонке интернет-браузеров.

И на десерт еще одна проблема лидерства. Лидер развивает категорию, чем немало способствует успеху своих конкурентов. Компания IBM настолько развила рынок персональных компьютеров, что сама была вынуждена фактически оставить его.

Что делать?

Можно ли предотвратить описанные выше проблемы? — А надо ли? Мне представляется, бессмысленным бороться с естественным ростом бизнеса, мудрее выбирать те инструменты управления, которые соответствуют текущему уровню развития компании и ее сотрудников.

Чем больше (выше и шире) становится бизнес, тем актуальнее задача сохранения над ним контроль. Прежде всего, растущий бизнес требует изменения организационной структуры, а также систем оперативного управления и управленческого учета. Изменяя структуру, мы можем сделать ее более плоской (сократить количество «этажей» в корпоративной иерархии) и/или разделить компанию на части (дивизиональные структуры).

Успешным примером деления разросшегося бизнеса на относительно независимые подразделения является компания Omron. В середине 1983 года руководители японской компании диагностировали болезнь, которую они назвали «Синдром большого бизнеса». Симптомами болезни, по словам основателя компании Кадзумы Татеиси, были:

«Крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательные решения откладываются до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. В результате на бесконечно долгое время, пока гром не грянет, утрачивается связь и сотрудничество с передовыми рубежами деятельности компании, с теми рубежами, где такие проблемы возникают».

Для лечения болезни компания была реорганизована в 20 небольших предприятий с передачей последним всей полноты власти и ответственности за результаты. Также реорганизации (упрощению) подверглась управляющая структура. По сравнению с предшествующим реформе годом рост продаж компании составил 27% при усилении управляемости и гибкости бизнеса.

Вам случайно не знакомы крупные украинские компании с симптомами «синдрома большого бизнеса»?

Одним из интересных и перспективных способов организации являются кольцевые организационные структуры (вовлечение сотрудников в управление компанией и принятие решений посредством системы советов). В свое время бразильская компания Semco вышла из кризиса, кардинально сократив управленческий аппарат и вовлекая рядовых сотрудников в управление компаний.

Что касается автоматизации учета, к счастью на рынке предлагаются достаточно решений, позволяющих улучшить контроль и упростить доступ к управленческой информации.

К сожалению, одних высоких технологий и структурных изменений недостаточно чтобы справиться с проблемой «головокружения от успехов». Здесь требуются изменения в мышлении всех сотрудников компании. Серьезную помощь в этом вопросе могут оказать системы управления знаниями. Наряду с системами управленческого учета таким образом формируется нервная система предприятия, быстро и качественно передающая информацию извне, а также внутри организации.

Хорошим способом поддержания организации «в форме» служит метод искусственного нарушения равновесия и создания «кризисов». Например, временные или финансовые ограничения для реализуемых проектов; или распространение информации о новых угрозах благополучию компании. За правило при принятии стратегических решений должно быть принято рассмотрение нескольких альтернативных версий и всех возможных неблагоприятных сценариев развития ситуации. Руководители должны подвергать сомнению самые бесспорные и очевидные «истины». Одна из которых: «Мы на вершине, теперь можно расслабиться».

Подробное описание истории «Омрон» можно прочесть в книге Кадзуми Татеиси «Вечный дух предпринимательства» — Киев: Укрзакордонвизасервис, 1992.

Игорь Василевский. Компаньон № 48/2005