Перейти к основному содержанию

Как добиться лояльности клиентов?

Как должна строиться работа по удержанию клиентов в компании?

К сожалению, модных сегодня заявлений о «клиентоориентированности» компании совершенно недостаточно. По моим наблюдениям, нередко громкими фразами компания пытается заглушить недовольный ропот своих клиентов и уйти от решения проблем в своей работе. По моему убеждению, само слово «клиентоориентированность» вредно для бизнеса — будучи размытым и неконкретным оно усыпляет сотрудников и вводит в заблуждение руководство. Не надо «клиентоориентированности» — снимите трубку не позднее 3-го гудка, доставьте товар в течение 24-х часов, обслужите посетителя, пришедшего после окончания операционного времени и т. д. Клиент, как известно, не дурак, он перестал реагировать на обещания, он требует гарантий. Гарантируйте!

Эффективная работа с клиентами предполагает:

  • Отношения с клиентами рассматриваются как важный актив компании.
  • В компании существует методика оценки значимости клиентов и составленный на ее основе список стратегических клиентов.
  • Каждый сотрудник (а не только представитель отделов сервиса или продаж) может назвать ключевых клиентов компании.
  • За каждым целевым сегментом и каждым ключевым клиентом закреплен ответственный сотрудник.
  • По каждому стратегическому клиенту разработан план развития взаимоотношений (акцентирую внимание на слове «развитие» — мало «удерживать» клиента, необходимо идти дальше и искать новые возможности).
  • Оценка состояния отношений с ключевыми клиентами компании является частью оценки эффективности работы всей компании, отдельных подразделений и сотрудников. Планирование и оценка развития взаимоотношений производятся по четким объективным показателям (например, доля потребления клиентом товаров и услуг нашей компании относительно всех аналогичных затрат).
  • Информация о клиентах сохраняется и используется в ежедневной работе.

Постоянный клиент не обязательно является лояльным — мало ли по каким причинам он продолжает покупать у нас. Клиент, получивший качественный товар или услугу, также не обязательно станет лояльным — он вправе ожидать этого свои деньги. Лояльный клиент — клиент, которого смогли удивить, ожидания которого компания смогла превзойти. Лояльность клиента — больше, чем мы вправе от него требовать. Соответственно мы должны сделать больше, чем он вправе требовать от нас.

Как оценить степень удовлетворенности клиентов компанией, ее продуктами и сервисом?

Во-первых, необходимо определить периодичность оценки. Разовые мероприятия могут принести пользу, но не позволят сделать глубоких выводов. Формальную оценку степени удовлетворенности клиентов необходимо проводить раз в год (реже — теряет смысл, чаще — не успеем внедрить изменения, к тому же частые опросы могут раздражать клиента). «Неформальная» оценка — при каждом контакте с представителем клиента.

Во-вторых, следует разработать эффективный инструмент «формальной» оценки. Анкета ежегодной оценки должна быть составлена таким образом, чтобы ответы клиента давали компании четкие ориентиры для оптимизации операций и бизнес-процессов. Кроме этого, должна быть возможность сравнить результаты текущего и прошедших периодов.

Результаты текущих встреч с клиентом также должны консолидироваться (например, регулярными встречами торговых представителей с представителями службы маркетинга).

В-третьих, необходимо сочетать непосредственное общение с клиентом с коммуникацией посредством анкет.

У клиента должна быть возможность в любой момент высказать свои претензии и пожелания компании. Клиент должен знать о том, что такая возможность у него есть. Вместе с высокой вероятностью быть услышанным. Вообще, на мой взгляд, компания должна быть в постоянном поиске недовольных клиентов — это не только возможность повысить их удовлетворенность, но также метод поиска новых бизнес-возможностей.

Конкретные мероприятия по повышению лояльности клиентов

В погоне за новыми клиентам компания часто забывает о существующих. Последние такого к себе отношения не прощают, тем более, что для конкурентов они — цель продаж, а не просто средство наполнения корпоративного бюджета. Прежде всего, компании следует осознать этот факт и признать, что текущие клиенты — фундамент их бизнеса. Во-вторых, поставить четкие измеримые цели в работе с текущими клиентами. В-третьих, определить процедуры развития взаимоотношений с клиентами: «что и как мы делаем в этом направлении». В-четвертых, ввести практику регулярной оценки уровня удовлетворенности клиентов. В-пятых, «связать» результаты оценки с системой стимулирования сотрудников.

Ответственность

Прежде всего, ответственность за успех в работе с клиентами компании несет ее первое лицо. Руководитель компании не только на своем уровне участвует в развитии взаимоотношений с ключевыми клиентами, но также своим статусом подчеркивает значимость клиентов для компании. Свой вклад в укрепление удовлетворенности и лояльности клиентов вносит каждое из подразделений компании (опять же не только отдел продаж). Координацией программ изучения степени удовлетворенности клиентов может заниматься сотрудник отдела маркетинга — это близкая и знакомая маркетологам область.

«Таинственный покупатель»

«Таинственный покупатель» — хороший инструмент, но, к сожалению, не достаточный и не всегда и всем доступный (например, в корпоративных продажах его применимость под вопросом). Кроме этого, следует правильно расставлять акценты, планируя «тайные визиты». Главная задача не в том, чтобы «найти и наказать», а определить, что можно сделать лучше (особенно, когда объект «секретной миссии» — сотрудники конкурентов).

Возвращение потерянных клиентов

Если в компании разработаны и используются модели оценки значимости клиентов, то именно составленный с их помощью список является ориентиром для сотрудников компании. Возвращать или забыть клиента зависит от его возможного вклада в реализацию корпоративной стратегии. Если клиент важен, именно так к нему и следует относиться — как к перспективному (во всех смыслах этого слова) клиенту. Как в старом «продажном» анекдоте: «И снова здравствуйте!»

Работа с жалобами клиентов

Работа с жалобами клиентов должна вестись проактивно. Иначе говоря, не сидеть и ждать, когда придет разочарованный клиента, а искать его. Не воспринимать жалобу как проблему, а видеть в ней возможность. Переводите рекламации на язык возможностей. Каждый недовольный клиент — прекрасный повод отточить свои навыки коммуникации и разрешения конфликтов. Есть стоимость рекламации (время и деньги не ее улаживание) и ценность рекламации (краткосрочные и долгосрочные выгоды от ее разрешения). Всегда важно соотносить первое и второе.

Как должна строиться обратная связь с клиентами в компании?

  • Регулярно;
  • Системно: на всех уровнях организации поставщика и организации клиента;
  • С целью принятия соответствующих решений, а не ради самой обратной связи;
  • С пониманием того, что важны как рациональные, так и эмоциональные потребности клиента.

Игорь Василевский Игорь. Art of Sales № 11/2007