Перейти к основному содержанию

Как избежать разочарований, или Бизнес-тренинг по расчету

Люди учатся, когда они учат.

Сенека младший

Обычно, готовясь к выступлению, я не пишу дословный текст — ограничиваюсь тезисами. Но раз отступил от правил. Итог перед вами. Отчасти я повторяюсь, но есть и дополнения. Сегодня я бы дополнил и этот материал, но не буду. Всему свое время.

Говорят, что нет более устойчивого союза, чем союз по расчету. Союза, в котором обе стороны хорошо знают и понимают возможности друг друга, руководствуются здравым смыслом и расчетом и не питают иллюзий относительно друг друга. Такой союз может служить примером для Клиента и Тренера. Тема моего выступления — заблуждения мешающие Клиенту и Тренеру достичь взаимопонимания.

Сразу хочу заявить, что все, что будет сказано, является личной картой восприятия докладчика. То, что кажется ошибкой для одного, есть истина для другого, и тема обсуждения для обоих. Я буду благодарен вам за ваши замечания и комментарии.

Самый частый вопрос, который задают Клиенты, выбирая тренинг навыков продаж, звучит примерно так: «На сколько возрастут наши продажи после проведения тренинга?» Ответить на этот вопрос практически невозможно. Более того, такой вопрос наталкивает на некоторые размышления. Я хочу, а часто и спрашиваю в ответ: «А что еще вы планирует предпринять Компания для достижения Результата?» Эффективность работы Компании определяется Знаниями, Умениями и Мотивацией сотрудников. Результаты работы Компании — результаты ежедневной работы всех подразделений. Как вы думате, каковы возможности тренера в деле организации работы вашей Компании как целого?

Важно понимать, что эффективность бизнес-тренинга всегда является результатом совместной работы Тренера и Клиента. Чудес и решения всех проблем одним махом, то есть тренингом, не будет. Поверьте на слово, в положительном результате Тренер заинтересован не меньше Клиента и сделает все, что от него зависит. Но РЕЗУЛЬТАТ будет возможен только при условии, что Клиент также сделает свою работу.

Недостаточное понимание характера работы бизнес-тренера и специфики обучения посредством бизнес-тренинга также нередко приводит к следующим просьбам и ожиданиям клиента: «Мы бы хотели, чтобы вы дополнительно включили в программу…» или «Еще мы хотим включить в группу…» Попытка объять необъятное — либо большое количество тем, либо большое количество участников, либо и то и другое, — ведет к одному, снижению эффективности обучения. Так как тренинг фактически превращается в лекцию или семинар. Но разве этого хочет Клиент?

«Мы уже проходили тренинги, что нового вы можете нам предложить?» — еще один барьер между Клиентом и Тренером. Есть большая разница между «знать» и «делать», и еще большая разница между «пройти тренинг» и «применять пройденное» Тренинг можно буквально пройти. Мимо. Скажите, это у вас работает? Вы работаете так, как надо? Простите тавтологию, но смысл тренинга в тренировке. Спортсмены знают, что тренировка — это часть их ежедневной работы. Но разве бизнес навыки проще, чем навыки спортивные? Разве их не надо поддерживать и развивать? В конечном счете, учиться на клиенте будет не только менее эффективно, но и существенно дороже.

Стремление к новому может стать настоящей проблемой. Если новая информация просто «ставится на полку». Действие разделяет успех и неудачу. Действие — основа бизнес-тренинга. Книги или лекции не могут заменить живого опыта, приобретаемого в ходе тренинга.

Вопрос «Кого мы можем уволить?» — несомненный лидер моего рейтинга. Самый сложный, и к счастью, самый редкий, случай. Если линейный менеджер, который каждый день бок о бок работает с сотрудниками, не может сам ответить на свой вопрос, что может тренер, после двух-трех дней работы с группой? Тренинг не лучший способ поиска слабого звена. Дополнительная ценность тренинга в том, что он позволяет увидеть сильные стороны Компании и ее сотрудников. Правильный вопрос был бы: «На кого мы можем опереться?»

«Вы обучите наших менеджеров, а наши менеджеры обучат своих подчиненных» — пожалуй, несколько обидное для тренера утверждение. Поскольку этим его компетенция в обучении взрослых игнорируется. Уже было сказано о разнице между «знать» и «делать». Не меньшая разница лежит между «знать» и «обучать». Что действительно могут (и должны) делать линейные менеджеры (опять же после соответствующего обучения) — поддерживать и развивать членов своей команды инструментами коучинга.

«Наши сотрудники уходят, какой смысл их обучать?» Возражать глупо, действительно, сотрудники уходят. Но до тех пор, пока они с Вами, они используют ресурсы компании. Возникает вопрос, насколько эффективно они это делают? а почему они уходят? Может быть потому, что у них не получается достичь результата? А не получается потому, что им не дали соответствующие инструменты? Подумайте над этим!

«Мы маленькие, бизнес-тренинги не для нас» — еще одно предубеждение. Тут чистая арифметика. Представим себе две компании. Одна побольше, скажем так 100 человек в службе сбыта; другая — поменьше, всего 10 торговых представителей в штате. Какой компании важна каждая сделка, кому ошибки обходятся дороже? Тоже самое можно сказать об ошибках в области управления. Чем меньше компания, тем профессиональнее она должна работать. Большая компания использует силу и масштаб, маленькая компания — ум (знания) и гибкость.

И последнее заблуждение Клиента: «У нас все ОК, нам ничего не надо». Действительно, чего еще желать, если все и так замечательно? По моему глубокому убеждению, самая большая проблема — это отсутствие проблем. Либо Вы развиваетесь сами, либо даете возможность развиваться Вашим конкурентам. Тогда они станут Вашей проблемой.

На мой взгляд, основная задача руководителя, в частности руководителя службы персонала — не тушение пожаров, а развитие. Развитие компании посредством развития людей. Здесь позволю себе процитировать Рассела Акоффа и с его помощью разграничить рост и развитие.

«Понятия „роста“ и „развития“ отнюдь не являются тождественными. Ни одно из них не требуется для другого. Куча мусора может расти, но она не развивается. Художники могут развиваться, а не расти. Однако многие менеджеры думают, что развитие есть то же самое, что и рост. Максимум усилий направляемых на развитие корпорации, они затрачивают на ее рост. …Развитие отдельных лиц и корпораций — это скорее дело обучения, чем заработка. Оно в меньшей степени касается того, сколько у вас есть, чем сколько можно сделать из того, что у вас есть. …Недостаток ресурсов может ограничить рост, но не развитие. Чем более высокого развития достигают отдельные лица, организации, общества, тем меньше зависят они от ресурсов и тем лучше они могут распорядиться имеющимися ресурсами».

Бизнес-тренер это ваш союзник в вашем развитии. Не ждите от него обещаний чуда, быстрых денег и удовлетворения всех желаний. Есть более эффективные возможности применить его знания и опыт. Воспользуетесь ими!

Игорь Василевский. Доклад прочитан на «Осеннем HR-Форуме» 16 сентября 2004 года в г. Киев.