Перейти к основному содержанию

Стандарты снова в моде! Разработка и внедрение стандартов продаж

Не надо бороться за чистоту, надо подметать.

Илья Ильф

О прозе бизнеса

Начну с признания: я не люблю «клиент-ориентированность». Нет, конечно, мне нравится, когда меня обслуживают так, словно я единственный клиент компании, просто я не понимаю, что скрывается за этим невероятно популярным словом.

Так что же означает «клиент-ориентированность»? Мне представляется, ничего нового. Узнав о своей «клиент-ориентированности», какой-нибудь китайский торговец удивился бы не меньше, чем мольеровский Журден, узнавший о том, что уже более сорока лет говорит прозой. Его знания в этой области, вероятно, ограничились бы поговоркой «Тот, кто не умеет улыбаться, не должен открывать торговлю».

Сложившуюся ситуация я могу классифицировать как эпидемию: словно вирусы, распространяются высокопарные, чрезвычайно заразные и вредные слова (вредные, потому что запутывают почище Сусанина). Известный ученый XIV века Уильям Оккам утверждал «Non sunt entia multiplicanda praeter necessitatem» (не нужно множить сущности без необходимости). Этот принцип, получивший название «Бритва Оккама», является отличным инструментом для развития мышления и борьбы с пустословием.

Избавляемся от лишнего

Итак, какие «сущности» я предлагаю отбросить в сторону в связи с отсутствием живой в них необходимости:

  • «клиент-ориентированность»;
  • «социальная ответственность»;
  • «война за таланты»;

... дополните список сами.

Осторожно! Стратегия!

Есть еще одно слово, с которым у меня непростые взаимоотношения, это слово «стратегия». По моему глубокому убеждению, это слово больно, а имя болезни — девальвация. Деньги девальвируются, лишаясь своего обеспечения золотом или другими материальными ценностями. Стратегия девальвирует, когда не обеспечивается действиями.

Болезнь весьма распространенная. Компания принимает документ под названием «Стратегия развития», сообщает о рождении стратегии всем и каждому, помещает на корпоративном сайте и в годовые отчеты, а дальше... А дальше ничего не происходит. Стратегия живет своей жизнью, компания своей. Недостаточно просто выбрать место на карте, необходимо организовать способ передвижения. Нужна организация!

Один из моих клиентов, крупная отечественная производственно-торговая компания, определила стратегию своего развития. В числе целей наряду с денежными потоками и долями рынка было:

  • повышение эффективности ведения бизнеса;
  • повышение управляемости бизнеса;
  • постоянное развитие бизнеса.

С целью реализации своих планов компания решила прибегнуть к стандартизации бизнес-процессов (в числе других мероприятий). Я выступил в роли внешнего консультанта в проекте по разработке операционных стандартов.

Почему стандарты?

Отвечу на этот вопрос:

  • благодаря унификации процедуры, стандарты позволяют унифицировать результат, что в итоге дает стабильное качество;
  • стандарты — результат изучения и унификации лучших способов действия, отсюда еще одна выгода регламентации — рентабельность операций;
  • стандарты, как было сказано выше, обобщают лучший опыт, а значит, позволяют сохранить опыт и знания;
  • стоимость компании — это не только и не столько стоимость материальных активов, но, прежде всего, активов нематериальных, поэтому наличие четких и грамотных стандартов повышает стоимость компании;
  • стандарты позволяют достичь объективности оценки сотрудников и подразделений, так как появляется эталон;
  • стандарты также облегчают реализацию программ поиска и развития сотрудников компании.
  • процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делает шаг вверх в день завтрашний; стандарт — это формализация вашего лучшего опыта и знаний, и это очередная ступенька лестницы, идущей вверх, стандарты — основа инноваций.

О лояльности

Поскольку процессов в компании много, а времени и ресурсов, меньше чем хотелось бы, решили в первую очередь навести порядок в процессах обслуживания клиентов. Стояла задача повысить степень лояльности клиентов компании, поскольку справедливо ожидаемый итог повышения лояльности клиентов — увеличение финансовой эффективности бизнеса и стоимости предприятия.

Здесь нужно сказать о лояльности (еще одно популярное слово). Отметим, что лояльность не равняется удовлетворенности. Лояльность — это нечто большее. Формула лояльности:

Лояльность = Удовлетворение + Сюрприз,

где удовлетворение — получение ожидаемого и запланированного результата; это должно быть не только удовлетворение от покупки, но в целом от процесса взаимодействия с компанией — с сотрудниками, продуктом или услугой и даже маркетинговыми материалами компании);

сюрприз — превышение ожиданий клиента, а также (с учетом того, что к хорошему быстро привыкают) постоянные улучшения; совершенствовать же, как мы уже выяснили, можно только то, что формализовано.

Асимметрия взаимоотношений

Работая над разработкой стандартов, я открыл для себя принцип «асимметрии отношений с клиентами». Компания в работе с клиентами связана с ними как «один ко многим» (пользуясь терминологией разработчиков баз данных) , в то время как каждый из клиентов взаимодействует с компанией по принципу «один к одному». Клиенту все равно сколько у нас еще клиентов, кроме него, как и каждый из нас, он более всего озабочен своими собственными потребностями и задачами (еще бы, он платит за это деньги!).

Соответствующая организация процесса путем стандартизации позволяет нацелить сотрудников компании на работу с каждым из клиентов, как с единственным клиентом компании.

Принципы стандартизации

В основу стандартов были положены следующие общие принципы:

  • фокус на ожиданиях клиента — взаимодействие «один к одному»;
  • обобщение лучшего опыта — компании, конкурентов, других отраслей;
  • одна команда, одни стандарты — стандарты обязательны для всех, независимо от должности, степени приближенности к руководству, согласия или несогласия со стандартами.
  • постоянное развитие — все течет и изменяется, стандарты также должны совершенствоваться и изменяться.

Самое частое возражение, связанное с внедрением стандартов — противопоставление жесткости стандартов и необходимости быть гибким к тому, что происходит внутри и вовне компании. Процитирую Масааки Имаи, одного из японских специалистов (японцев сложно обвинить в отсутствии гибкости): «Соблюдение стандартов напоминает процесс управления автомобилем. Водитель должен выполнять определенные правила, и в результате он или она получает свободу движения в желаемом направлении». Именно стандарты позволяют освободить свой разум от решения рутинных вопросов и приступить к творческому поиску новых путей и решений.

Этапы большого пути

Работа с клиентом шла следующим образом:

  • разработка — первый этап;
  • внедрение — самый сложный этап;
  • контроль исполнения — самый неприятный, но жизненно необходимый этап;
  • развитие — этап, о важности которого легко забыть.

По каждому из этапов можно сказать многое. Ограничусь описанием проблем, с которыми обязательно столкнется любой, решивший пройти по пути стандартизации бизнес процессов своей организации:

  • незнание сотрудниками сути изменений (обычно информационный вакуум заполняется слухами, «свято место...»);
  • непонимание сотрудниками того, что должно произойти;
  • страх сотрудников перед новыми «правилами игры»;
  • сомнения сотрудников в том, что результаты внедрения стандартов положительно отразятся на их работе;
  • неуверенность в своих силах.

Как справится со всем этим?

  • Скажите! — дайте людям необходимую информацию.
  • Спросите! — сделайте их своими союзниками, спросите совета, узнайте их мнение.
  • Покажите! — дайте образец поведения.
  • Проконтролируйте! — обеспечьте постоянный мониторинг выполнения стандартов, вовремя вносите корректирующие действия, это особенно важно в начале внедрения, пока новые способы работы не станут привычными для сотрудников.
  • Поощряйте! — появление новых привычек надо поощрять, ведь «к хорошему быстро привыкаешь».

И напоследок — самое главное: внедрить стандарты — не то же самое, что включить свет! Это больше похоже на раскручивание карусели: прежде чем она наберет ход, и вы поедете, от вас потребуется немало времени и усилий, чтобы привести ее в движение.

Игорь Василевский Игорь. Корпоративные системы № 3/2006