Перейти к основному содержанию

Судьба маркетолога, или Мы выбираем, нас выбирают

Судьба — не случай, а предмет выбора.

Уильям Брайн

Я помню, как несколько лет назад, мой ответ на вопрос «Кем ты работаешь?» вызывал искреннее удивление: «Маркетолог? У вас есть отдел маркетинга?». После чего приходилось объяснять, чем конкретно я занимаюсь в своей компании. Ныне отделом маркетинга никого не удивишь, скорее, удивляет его отсутствие. Тем не менее, вопросы остались. Теперь меня спрашивают, как правильно подойти к организации отдела маркетинга (далее по тексту — ОМ), каких людей брать, на что обращать внимание в первую очередь, как удержать тех, кто подходит компании? Мне довелось побывать по обе стороны стола в комнате переговоров — быть соискателем и представлять работодателя. Вот этот опыт и будет изложен ниже.

Прежде всего, хочу сделать официальное заявление:

Компании отдел маркетинга не нужен!

На этом можно было бы поставить точку. Нет отдела — нет проблемы. Но, представляя гнев и возмущение коллег по цеху, спешу занять оборону. Нет лучшего средства защиты в кругу дипломированных специалистов, как цитата уважаемого автора. Особенно такого, как Филип Котлер, Первый пророк Маркетинга и Проводник в мир коммуникаций с Потребителем.

Производитель буровых коронок может считать, что потребителю нужна его коронка, в то время как на самом деле потребителю нужна скважина.

Ф. Котлер. Основы маркетинга

Посудите сами, зачем компании реклама? Ведь не рекламу покупает потребитель (хотя именно он ее оплачивает), а товар или услугу, удобство или удовлетворение собственного тщеславия. Именно это приносит компании прибыль. Думаю, что следующее заявление не вызовет протеста:

Компании нужны результаты!

Для достижения этих результатов от компании может потребоваться выполнение некоторых функций, по сути маркетинговых, что, в свою очередь, может стать причиной создания специализированного подразделения — ОМ.

Помните детскую игру. «Холодно, теплее, горячо»? Ну, теперь-то маркетологи почувствовали себя тепло и комфортно. Считаю конфликт исчерпанным и перехожу к вопросам практическим.

Таким образом, ОМ — не роскошь, а средство достижения целей компании. Определение этих целей —первый и самый важный этап создания ОМ. Вообще, процесс организации (и реорганизации) ОМ проходит через две стадии: подготовительную, на которой руководство «X» принимает ряд решений и составляет «архитектурный» проект ОМ; и непосредственно стадию организации отдела и воплощения проекта в жизнь.

Начинаем проектировать ОМ. Предлагаемая схема — не догма, но один из возможных и опробованных вариантов постановки технического задания на организацию ОМ. Руководство компании и будущие внутренние потребители услуг отдела должны четко и внятно ответить на несколько непростых вопросов. Непростых, потому что универсальных ответов нет.

1. Что хотим получить в результате?

  • Информацию о рынке (какую именно, в каком объеме и с какой периодичностью);
  • Проекты по созданию новых и изменению «старых» продуктов;
  • Предложения по созданию/смене портфеля продуктов;
  • Предложения в области ценообразования;
  • Рекламные и информационные материалы;
  • Реализацию мероприятий Sales Promotion;
  • Рекламные кампании;
  • Освещение деятельности «X» в СМИ;
  • Внутренние коммуникации в «X»;
  • ? и т. д.

Я сознательно не включаю в список цели типа «Увеличить долю рынка до 50%», поскольку это может быть целью всей компании, но никак ни одного из подразделений. От того, какие цели ставятся перед ОМ, зависит то, как и по каким критериям работу этого самого отдела мы будем оценивать впоследствии.

Следующий логический шаг — определить необходимые средства и ресурсы:

2. Как можем этого достичь?

  • Исследования рынка;
  • Разработка товара;
  • Ценообразование;
  • Реклама и BTL;
  • PR;
  • Развитие дистрибуции;
  • Что еще?

3. Какие ресурсы необходимы?

  • Люди;
  • Финансы.

Может быть, можно будет обойтись силами тех, кто уже работает в компании, может быть, часть функций можно передать сторонней организации, может быть, будет при-нято решение о наборе в компанию новых сотрудников. В любом случае не избежать распределения функций и определения связей внутри проявляющейся структуры:

4. Каковы задачи, ответственность, полномочия и подчиненность каждого сотрудника ОМ?

И, конечно,

5. Что должны знать и уметь кандидаты, каким опытом обладать?

6. Как оценить, компенсировать и мотивировать ОМ?

После постановки технического задания переходим к его воплощению в жизнь:

7, 8, 9, … Найм, адаптация, обучение, оценка и развитие ОМ.

Время течет, жизнь не стоит на месте, изменяется рынок, изменяются задачи и требования к ОМ. Поэтому описанный выше процесс периодически запускается вновь, как минимум для того, чтобы убедиться в его боеспособности и соответствию сегодняшнему дню.

По каждому из вопросов, которые мы задаем себе на этапе планирования, возникает множество дополнительных вопросов: кому ставить цели, кто должен прописывать процедуры и формулировать обязанности и т. д. В данной статье я предлагаю рассмотреть только два наиболее, на мой взгляд, интересных аспекта формирования ОМ, а именно:

  • Оценка кандидатов;
  • Мотивация ОМ.

Подбор сотрудника в ОМ (и не только) представляет собой выбор из нескольких имеющихся альтернатив:

  • Кандидаты со специализированным образованием и без такового;
  • С опытом работы в отрасли и без опыта;
  • С опытом работы по специальности и без опыта.

Кого предпочесть? Прежде чем сделать выбор, предлагаю ответить на три вопроса:

  • Маркетинг — это наука или практическая дисциплина?
  • Цель работы маркетолога — построение моделей или достижение фактических результатов?
  • Что более важно для маркетолога — понимание или способность действовать?

Шокирующая правда для вчерашних выпускников факультетов маркетинга заключается в том, что оценивать их работу в компании будут по результатам. Глубина мысли и широта эрудиции при посредственных практических результатах не спасут маркетолога от увольнения.

Поскольку болезнь проще предупредить, чем бороться с ее последствиями, в выборе маркетолога компании следует ориентироваться на его способность достигать результатов. А что является основой для успешной деятельности?

Основа успешной практики — способность к организации своих действий. Сталкиваясь с различными ситуациями, число которым легион, маркетолог должен уметь построить четкий план своих действий. Без способности к самоорганизации модели либо бесполезны, либо — в необычной и неопределенной ситуации — опасны. Таким образом, мы приходим к следующим требованиям к кандидату:

  • Знание моделей явлений и объектов (например, каким образом потребитель делает выбор, как воспринимает рекламу, как работают СМИ, как проводить исследование и обрабатывать результаты и т. д.);
  • Умение организовывать свои действия;
  • Способность оценить вероятность успеха;
  • Рефлексия, способность получать обратную связь;
  • Готовность корректировать свои планы и вносить изменения в свои действия;
  • Способность к анализу и обобщениям;
  • Готовность экспериментировать;
  • Умение создавать новые модели поведения;
  • Умение видеть знакомое под новым углом.

Для иллюстрации последнего пункта процитирую ученого-биолога А. Сент-Дьердьи:

Открытие совершается тогда, когда ты видишь то, что видят все, и при этом думаешь о том, о чем никто не думает.

То же самое можно сказать короче и проще: маркетолог должен:

  • Уметь действовать;
  • Накапливать опыт и информацию;
  • Устанавливать связи и отношения.

Все это может дать образование и необязательно маркетинговое или экономическое. Почему? Ближе всего к искусству решения проблем (суть работы маркетолога) стоят методы проведения научного эксперимента, а данная область не является сильной стороной известных мне экономических ВУЗов. Насколько я могу судить по литературе, значительное число успешных биржевых трейдеров получали научные степени в физике или математике. Мы отвлеклись. Возвращаемся к списку требований к претендентам на вакансию в ОМ. Учитывая специфику работы специалиста по коммуникациям, добавляем:

  • Коммуникабельность;
  • Умение работать в команде;
  • Высокую и положительную мотивацию.

Как известно, даже гениальные способности без желания их реализовать подобны умножению на ноль. Но о мотивации ниже, сейчас делаем выводы:

  1. Сам по себе опыт работы или диплом не могут служить основанием для приема их обладателя в компанию.
  2. Специалист без опыта работы, но соответствующий вышеперечисленным критериям, может быть удачным выбором для компании.
  3. Оценивая кандидата на вакантную позицию в ОМ, попросите его представить план своих действий, на тот случай, если выбор остановится на нем. Важно не только то, что он предложит, но и то, какие вопросы он будет задавать, какая информация его будет интересовать, насколько четко он сможет поставить себе цель и определить необходимые ему ресурсы.

Хочу перечислить несколько достоинств кандидатов без опыта:

  • Простота поиска,
  • Низкая себестоимость,
  • Свежий взгляд на бизнес компании,
  • Высокая лояльность (к тому, что сделал сам).

Кроме этого, прием на работу в ОМ начинающего специалиста позволяет решить еще одну актуальную проблему. Один и тот же специалист может делать одну и ту же работу, но получать различные результаты в различных компаниях. Назовем это «эффект рычага». Для проведения рекламной кампании для малого предприятия от маркетолога требуется тот же уровень профессионализма, что и для крупной компании. Совершенно очевидно, что результат в абсолютных цифрах, достигаемый в первом и во втором случае, будет отличаться на порядок (относительные цифры до/после акции могут быть те же). Небольшая компания не может платить столько же, сколько платит крупная, но предъявляет те же требования к своему маркетологу. Компания с меньшим «плечом рычага» может решить эту проблему уже описанным выше способом — взяв начинающего специалиста. Можно пойти другим путем — постараться заинтересовать опытного маркетолога не материальными факторами. Например, идеей или степенью самостоятельности. Очевидно, что этот путь сложен и тернист, но выбор, как мы видим, есть.

Теперь несколько слов о мотивации. Но пойдем от обратного, перечислим «способы убийства» мотивации сотрудников ОМ. Почему мы вообще говорим об этой проблеме? Ведь редкий руководитель является врагом своему бизнесу и врагом своей команде. Основных причин две.

  1. Результаты работы ОМ очень сложно выделить среди общих результатов работы компании. Маркетинг — это функция поддержки бизнеса, но не сам бизнес (конечно, если речь идет не о рекламном агентстве). В разные моменты и периоды значение работы ОМ будет изменяться, но всегда будет сложно объяснить успех или неудачу компании успехом или неудачей одного из подразделений. А еще надо сделать поправку на конъюнктуру и конкурентов, и просто на Случай.
  2. Нередко руководству компании не хватает понимания характера и особенностей работы ОМ, специализации маркетологов. В итоге, руководство преподносит своему ОМ следующие «сюрпризы»:
  • Поставить задачу и не дать ресурсы: «Сделай хорошо, но бесплатно!», «Твоя задача привлекать деньги, а потратить может любой!»
  • Поставить задачу и не дать полномочий: «Не мешай нам работать, у тебя своя работа, у нас своя!»
  • Поставить нечеткую задачу: «Сделай что-нибудь!»
  • Потребовать быстрого и эффектного чуда: «Где твои идеи? Мы ждем от тебя результат?», «Мы уже так давно открыли отдел, а результатов не видно»
  • Потребовать выполнения всех функции, о которых говорилось в курсе маркетинга: «Ты же маркетолог? Вот и занимайся!»
  • Потребовать выполнения несвойственных обязанностей: «Ты все равно ничем не занят, займись вот этим»
  • Выразить недоверие: «Мы занимаемся этим ежедневно 10 часов в сутки уже N лет, а что ты можешь знать об этом?»
  • Переложить ответственность за неудачи компании на ОМ: «Почему у нас такой плохой маркетинг, где ожидаемый рост продаж?!»
  • Игнорировать риск и вероятностный характера работы: «Мы потратили средства, почему нет результата?»
  • «Назначить» маркетолога ответственным за прорыв, решение глобальных задач и частных проблем других подразделений: «Надо провести рекламную кампанию!» (при отсутствии товаров на полках);
  • Построить «ориентированную на маркетинг компанию» силами одного отдела маркетинга.

Список далеко не исчерпывающий. Непросто пере-числить все возможные способы партизанской борьбы с ОМ, но найти универсальный способ противодействия можно. Даже два.

Первый выход — буквальный — смена компании. Но где гарантия, что в следующей компании ситуация не повторится? И потом, ведь не все так плохо? Поэтому выход второй — маркетинговый — продвижение ОМ внутри компании, работа с внутренними покупателями компании. Как это делать? Не мне вас учить.

Закончу статью вопросом, с которого начал, но задам его другими словами:

Со щитОМ или на щите?

Игорь Василевский. Отдел маркетинга № 9/2003