Перейти к основному содержанию

Творчество в узде, или Как управлять творческим коллективом

Тропа умнее путника.

Бедуинская мудрость

Право, мне неловко писать эту статью для журнала «Отдел маркетинга», большая часть публикаций которого посвящена вопросам «творческого характера». Тема контроля куда более приземлена, прозаична и традиционно не пользуется популярностью в среде маркетологов. Но поскольку «голова — предмет темный и исследованию не подлежит» (Г. Горин) писать о муках творчества и творческих поисках я не стану. Уж точно не в этот раз!

Собственно говоря, я совсем не буду писать статью — позволю себе процитировать классиков и высказать свои комментарии. Так уж сложилось, что я очень люблю острое слово и меткую мысль. Частью своей коллекции цитат с удовольствием c вами поделюсь.

Вместо вступления

«Я готов платить ему за его безделье, ведь иногда он оплачивает это сторицей».

Процитированную выше фразу я услышал достаточно давно. Достаточно, чтобы забыть где, от кого и когда. Помню только, что тогда я был восхищен простотой и мудростью этого высказывания (или простой мудростью?). Действительно, автору нельзя отказать в логике и экономическом такте.

Все было бы хорошо, если бы не пресловутая осознанная необходимость (являющаяся, как известно, признаком свободы)... Осознанная необходимость развивать консалтинговый бизнес потребовала большего, чем пресловутое ожидание от моря погоды. Мои желания, как партнера компании просты и бесхитростны. Я хочу следующего:

  • ориентироваться в том, что происходит в компании;
  • прогнозировать кратко- и долгосрочные результаты работы компании и отдельных сотрудников;
  • оплачивать по результату работу сотрудников компании и привлеченных специалистов.

Иначе говоря, я хочу управлять. Разве я хочу чего-то невозможного? Осталось только решить, что делать дальше. Посмотрим по сторонам. Перед кем еще стоит такая проблема — проблема управления «работниками творческого труда»?. Традиционно — в рекламно-маркетинговой индустрии. В консалтинговом бизнесе (хорошо знаю по себе). И что менее очевидно — в любом бизнесе с высокой конкуренцией. Инновации — это не только модное слово, но и крайне нужное дело. Если у вас нет собственной нефтяной скважины или газопровода, — все к тому, чтобы всерьез и надолго включиться в конкуренцию с самим собой, управляя процессом обновления организации, также как и любым другим бизнес процессом.

Простой вопрос: как? Такой же простой ответ: люди, мотивация, правила.

Акт первый: нужные люди

Пойдешь ко мне в штат?
— Кем? — спросил он.
— Криэйтором.
— Это творцом? — переспросил Татарский. — Если перевести?
Ханин мягко улыбнулся.
— Творцы нам тут на хуй не нужны, — сказал он. — Криэйтором, Вава, криэйтором.

Виктор Пелевин. Generation «P»

Идеи рождают люди, люди воплощают идеи. Тому, как управлять исполнением, уже посвящено много хороших книг. Широкое распространение (вполне заслуженное) получил метод оценки по компетенциям. Разработанные наборы компетенций включаете самые разные и самые нужные знания и навыки. К сожалению, «способность и умение придумывать» часто остается за бортом. Консалтинговые компании при приеме на работу давно и с успехом оценивают кандидатов по этому критерию — умению находить новые и нестандартные решения. Оценить, насколько успешно претендент сможет совладать с творческими задачами в будущем, можно уже сегодня — по его умению «пере-открывать» и находить решения задач «из прошлого». Предложите кандидату проблему, с которой вы когда-то столкнулись. Насколько его решение лучше предпринятого вами? Или, еще вариант, задайте задачу-головоломку, например...

Однажды на Востоке, один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Согласно его воле половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть — среднему, а девятая часть — младшему. Братья принялись делить наследство, но никак не могли договориться — семнадцать не делилось ни на два, ни на три, ни на девять. Мимо спорящих братьев проезжал старик. Спустившись со своего верблюда вниз, он спросил братьев, что за задачу они решают. Братья поделились своей проблемой и попросили совета. Обдумав положение, мудрец сказал:...

Что сказал старик братьям, и как это помогло им решить проблему с наследством?

Акт второй: правильная мотивация

— Ваши условия? — спросил Остап дерзко. — Имейте в виду, я не похоронная контора.
— Условия сдельные. По расценкам Рабиса.
Остап поморщился, что стоило ему большого труда.
— Но, кроме того, еще бесплатный стол, — поспешно добавил толстунчик, — и отдельная каюта.

Ильф & Петров. Двенадцать стульев

Отдельный вопрос — «правильная», то есть эффективная систем. Держится эта система на двух китах: условия работы и... А вы что подумали? И я про деньги.

Понятно, что условия — это не только необходимый фактор выполнения работы, но и дополнительный стимул к эффективной работе. Создать располагающие к эффективной работе условия непросто, но... проще, чем разработать эффективную систему материального стимулирования.

Первый вопрос — за что платить? За потенциал сотрудника (об этом выше), или за результат. Второй вопрос — если за результат, как его оценить? Опять ничего «космического»: либо как сумму дополнительно заработанных денег, либо как сумму денег сэкономленных. «Это экономика, дружище!» Возможно все, но только то, что хорошо просчитано.

К сожалению, нет одного решения для всех. Еще хуже то, что решения эффективные вчера, не обязательно будут эффективны сегодня:( К счастью, разработка система мотивации допускает (и требует) не меньше творчества, чем разработка очередного рекламного макета. Вот, например, моя идея, что если платить сотруднику за успешную идею на протяжении всего времени его работы в компании? Это было бы дополнительным мотивом и инструментом его удержания в компании. Но, это так, теорема, требующая верификации. Сейчас пару аксиом:

  • В рамках системы нематериальной мотивации, относитесь к своим сотрудникам так, как они хотят, чтобы к ним относились.
  • В рамках системы материального стимулирования, относитесь к своим сотрудникам так, как, вы относитесь к сторонним поставщикам.

Акт третий: правила игры

Ни дня без строчки.

Юрий Олеша

Чем хороший профессионал отличается от «профессионального» любителя? Любитель работает, когда хочется, профессионал — когда надо. Первый ведом вдохновением, второй — созданными и утвержденными правилами.

Правила включают в себя:

  • описание процедуры выполнения функции;
  • план (целевые показатели) идей и предложений;
  • механизм контроля и представления результатов.

Вооружить сотрудников компании алгоритмом решения задач — обязанность менеджмента компании. Без системы сбора, оценки, доведения и реализации идей нет системы совершенствования. Но сама по себе процедура работы без плановых показателей неэффективна. Нужен план, нужна цель!

Насколько эффективно работает система планирования и контроля «процессов постоянного совершенствования» я увидел воочию, на предприятиях двух своих клиентов. Обе компании по праву могут гордиться отлаженными и отшлифованными процессами производства и управления. Там, где, как кажется, все доведено до совершенства, рождаются и реализуются новые идеи. Планы и текущие результаты отражаются в соответствующих графиках и диаграммах. Вам это ничего не напоминает? Что-то подобное я встречал лет 20 назад.

Вместо эпилога

Новое — это хорошо забытое старое. Новое — это плохо выполняемое известное.

Конкуренты копируют ваши идеи и перехватывают ваших клиентов? Оставшимся клиентам уже недостаточно громких заявлений о «клиентоориентированности» и «инновационности»? Акционеры ждут от вас результат? Поздравляю! У вас только один выход и три шага по направлению к нему, а именно:

  1. включить «творчество» в профиль компетенций;
  2. создать систему мотивации, стимулирующей новые идеи;
  3. разработать процедуры выдвижения и реализации новых идей.

Так у вас родится система развития и совершенствования бизнеса вашей компании. В конечном счете, именно этого ожидают от вас ваши акционеры и ваши клиенты.

Игорь Василевский. Отдел маркетинга № 7-8/2005