Перейти к основному содержанию

Управление

Скот Адамс о совещаниях

Распространенные представления о распределении ролей в команде основаны на работах Чарлза Марджерисона, Дика МакКена и Мередит Белбина (Charles Margerison and Dick McCann Team Management Wheel, Belbin Team Roles). И эти представления будут неполными без изучения эмпирической модели известного бизнес-этнографа Скота Адамса, которую он представил научному и деловому сообществу в известной работе «Принцип Дилберта»:

Если вы плохо знакомы с деловым миром, то могли бы по ошибке подумать, что совещания — это скучный, садистский ад, населенный идиотами галактического уровня. Приступая к работе, я имел такое же неправильное представление. Теперь пришло понимание, что совещания — один из жанров сценического искусства, где каждый актер выбирает одно из следующих непростых амплуа:

  • мастер банальностей,
  • садист с благими намерениями,
  • скулящий мученик,
  • уклонист,
  • соня.

5 китов стратегического планирования

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

  1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
  2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
  3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
  4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
  5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.

«Принцип Дилберта» — настольная книга руководителя

Мир стал настолько сложным, что на работе мы целыми днями блефуем — только бы не вылезло наружу, какие же мы в действительности простаки и невежды. Я воспринимаю мир, как некое суперабсурдное сборище людей, ежеминутно борющихся за то, чтобы рационально объяснить те глупости, которые натворили.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия

Почему эта книга должна быть прочитана каждым руководителем:

  • Вы узнаете, что сотрудники действительно думают об инициативах руководства.
  • Вы поймете, на что не стоит тратить свое время и деньги компании.
  • Вы обретете иммунитет к корпоративной глупости.
  • Вы потренируете свое логическое и образное мышление.
  • Вы сможете, как обещает автор, «откинуться на спинку стула и всласть посмеяться за счет других».

Насколько актуальна для вас книга, написанная в 1996 году? Актуальна, если вы узнаете ситуацию:

Где-то между галлюцинациями высшего руководства и суровой действительностью рынка находится то, что именуется бизнес-планом. Созданию бизнес плана предшествуют два основных этапа:
1. Сбор информации
2. Ее игнорирование

Источники потерь в продажах

Список типичных причин потерь на производстве отлично описывает узкие места в продажах. Судите сами:

  • Перепроизводство. Упор на количество контактов с потенциальными клиентами идет в ущерб качеству реальных запросов.
  • Запасы. Накопление информации только кажется действием, а является формальным поводом воздержаться от них.
  • Переделки. «Срочно» не всегда значит «Во время».
  • Перфекционизм. Не существует идеального коммерческого предложения или идеальной презентации. Идеального решения тоже нет. Кстати, как и идеального клиента.
  • Передвижение. Непродуманный график встреч и поездок — потерянные дни и возможности.
  • Перемещение. Слишком большое количество проектов в работе сопряжено с бесконечными переключениями и потерей концентрации.
  • Ожидание. Неумение фиксировать результаты переговоров с клиентами ведут к пустым «Мы подумаем» и бесплодным ожиданиям и надеждам.

Заблуждения о стратегическом планировании в кризис

  1. Причины кризиса извне. Это, как сказать: «Весна — причина ям на дорогах». Любые внешние изменения лишь проявляют те проблемы и узкие места, которые существовали раньше, но были, как снегом, завалены дешевыми и доступными деньгами.
  2. Кризис можно переждать. Во-первых, некоторые изменения необратимы. Во-вторых, совсем не факт, что у компании хватит ресурсов, не меняясь, досидеть до нового экономического бума. В-третьих, кризис — лучший стимул к развитию для лучших из конкурентов.
  3. Будущее нельзя спрогнозировать. Такие как Илан Маск не занимаются предсказаниями — они планомерно строят будущее, в котором хотели бы жить уже сегодня.
  4. Стратегия — это видение. Громкие заявления и яркие (веселые) картинки хороши ровно до первого бюджета.
  5. Стратегия — это план роста. Кучи мусора растут, но не развиваются. ...Некоторые страны вырастают большими без развития, а другие развиваются без роста — Рассел Л. Акофф. Стратегия — это не только ответ на вопрос «Что мы будем делать и как?», но также и «Чего мы больше делать не будем?»
  6. Стратегия = документ. Стратегия = процесс. Бизнес-процесс. Т. е. четкий, регулярный, цикличный. Документ — маршрут на карте: сегодня один, завтра другой. Важнее, кто, что и как обсуждает за картой.
  7. Стратегия — это сложно, долго и для корпораций. Размер не имеет значения, и у крупной компании, и у стартапа в гараже либо желаемое будущее определяет ежедневные задачи, либо сегодняшняя рутина формирует будущее.
  8. Стратегия — очередная блажь руководства. Сотрудники правы, если стратегия в компании — это ежегодное событие, вроде новогоднего корпоратива, а не процесс (см. п. 6).

«Чемпионы продаж»

Для книги Мэттью Диксона и Брента Адамсона «Чемпионы продаж» у меня есть пара мелких придирок и один большой комплимент.

Придирка номер раз. Предложенная классификация продавцов не показалась мне убедительной, она — в терминологии McKinsey — не соответствует критериям MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Придирка номер два. Авторы противопоставляют консультативные продажи «открытой» ими «новой модели» продаж. В то время, как представленный подход — и есть не что иное, как добрый старый рок-н-ролл консультативные продажи:

  • процесс продажи имеет самостоятельную ценность для клиента;
  • продавец делает упор не столько на выявление явных, сколько на актуализацию скрытых потребностей клиента (то есть проблем, задач и возможностей, о которых клиент, возможно, даже не задумывался, но увидел и осознал их значимость благодаря знаниям, опыту, навыкам и инициативе продавца);
  • привлекательность предложения продавца тем выше, чем лучше оно отражает новое понимание клиентом своих потребностей и чем весомее эти потребности в глазах клиента.

Но если отбросить претензии авторов на первооткрывательство и оригинальность выводов, то мы получим качественное и детальное описание процесса продажи, сдобренное результатами исследований и примерами.

Я полагаю, что бо́льшую пользу из книги извлекут руководители продаж, поскольку в первую очередь от их понимания философии и технологии консультативных продаж, а также от степени их участия в разработке и отладке процесса работы с клиентом зависит конечный результат. «Нарисовать» воронку продаж и утвердить KPI явно недостаточно, консультативные продажи — сложный и командный вид спорта. Благо, Мэттью Диксон и Брент Адамсон раскрывают информацию достаточно подробно, чтобы на деле перейти от «продажи отношений» к продаже посредством обучения клиента.

«Как я продавал виагру»

«Как я продавал виагру» — самая разнузданная книга о продажах, написанная — по определению самого автора — коммивояжером-диссидентом. Сменив одну армию (вооруженные силы США) на другую (передовые отряды фармацевтического гиганта Pfizer), Дхейми Рейди вступил в партизанскую войну со своим работодателем и... победил. По итогам своего последнего года работы в Pfizer он стал лучшим продавцом компании в стране.

Книга Рейди — это хроника войны на два фронта: за внимание врачей и их обещания выписать конкретное лекарство, а также против собственного руководства, возжелавшего контролировать каждый шаг своих сотрудников:

Разумеется, нельзя было совсем уж прогуливать работу. Требовалось принять ряд мер предосторожности, чтобы тебя не застукали. Признаться, на то, чтобы создать видимость кипучей деятельности, уходило немало труда. Это, доложу я вам, буквально изматывало.

Автор не только прорубил окно в мир продаж фармацевтических средств, но и показал характер взаимоотношений медицинских представителей со своими клиентами:

Многие и сейчас говорят: нужно запретить деятельность торговых агентов! Но, если бы не мы, кто бы каждый день бесплатно кормил обедами администраторов и медсестер?

Как ни удивительно, между строк содержится немало советов по продаже. Ну, а юмора... кто работал медицинским представителем, тот в цирке не смеется?

Армейский менеджмент

Планирование

Стрелять нужно старательно нацелясь. Случайно в цель попадают только сперматозоиды.
Стратегия — это пожелание того, как должен действовать вероятный противник.
Как бы ни был хорош ваш план, все равно он в корне неправилен.
Если ваша атака развивается чересчур успешно — вы скоро попадете в засаду.
В море больше самолетов, чем в небе — подлодок.

Организация

Не хотите жить как люди, будете жить по уставу!
Устав — не догма, а руководство к действию.
Как бы вы не нарушали дисциплину, но дело от этого страдать не должно.
Здесь поставьте шлагбаум или толкового майора.
Чем больше солдат спит, тем меньше от него вреда.

Стимулирование

Политработа в армии — это единство борьбы и противоположностей.
Сержант должен каждое утро вставать не с той ноги, чтобы солдат не дремал.
Каждый солдат должен быть либо поощрен, либо наказан.
Лучшее средство от любви — бег в противогазе.
Если добровольцев не будет, мне придется их назначить.

Контроль

Первой любовью молодого бойца должен стать устав, второй — командир!
Вы всегда должны помнить: все, что бы вы ни делали, вы делаете неправильно.
Если виноватых нет, то они назначаются.
Сейчас разберусь как следует и накажу кого попало!
Займитесь личной самодисциплиной, иначе завтра ей займусь я.

Координация

Я решаю только вечные вопросы. Временные решает сержант.
Солдат должен подчиняться слепому инстинкту командира.
Не торопись выполнять приказ — может поступить команда «Отставить!».
По этому вопросу существует два мнения: одно неправильное, другое мое.
Любая кривая, обходящая командира, короче прямой, проходящей мимо него.

Как оплачивать работу маркетолога в B2B?

Рубрика «Спрашивали? Отвечаем».

    Возможные схемы оплаты:
  • ставка + бонус от общего результата продаж,
  • ставка + бонус от достижения его личных целей,
  • ставка + четкое операционное управление.

Итоговая сумма должна соответствовать рыночной стоимости специалиста с необходимым уровнем компетенций и определяется на основании:

  • независимого обзора заработных плат и компенсаций,
  • анализа запросов подходящих кандидатов,
  • имеющегося бюджета (в этом случае, вероятно, придется идти на компромисс).

Как избежать разочарований, или Бизнес-тренинг по расчету

Люди учатся, когда они учат.

Сенека младший

Обычно, готовясь к выступлению, я не пишу дословный текст — ограничиваюсь тезисами. Но раз отступил от правил. Итог перед вами. Отчасти я повторяюсь, но есть и дополнения. Сегодня я бы дополнил и этот материал, но не буду. Всему свое время.

Подписаться на Управление