Стратегия переговоров

Как говорил лирический герой комика Ирвина Кори: «Моя философия заключается в том, что добрым словом и пистолетом можно добиться большего, чем одним добрым словом». Жаль, что Ягнёнок, который, как мне кажется, незадолго до описанных событий прошел тренинг по win-win переговорам не слышал Ирвина Кори.

Ягненок, убежавший от своего пастуха, пошел к ручью и, демонстративно обойдя Волка, утолявшего жажду, и приготовившись пить, сказал:
— Прошу вас учесть, что вода никогда не бежит туда, где выше, и, следовательно, я не смогу замутить воду, которую вы пьете выше меня по течению, а потому у вас нет никаких оснований убивать меня.
— А я и не знал,— ответил Волк,— что моей любви к бараньей отбивной требуются какие-нибудь основания! — и это был последний аргумент, который услышал недалекий логик.
Амброз Бирс. Фантастические басни

Презентация

«У меня есть пирог, давайте я объясню, зачем он вам нужен».

Продажа

«У меня есть пирог, давайте разберемся, нужен ли он вам?»

Переговоры

а) «Перед нами пирог, давайте попробуем его разделить».
б) «Давайте обсудим, можем ли мы что-то испечь вместе?»

Ясуюки Миура, ветеран японского бизнес-вторжения в США и мастер игры в го, утверждает, что представители Запада и Японии с трудом понимают друг друга, поскольку мыслят в категориях различных по духу игр — шахмат и го:

Шахматы — игра, направленная на нанесение разрушений, тогда как Го — игра, направленная на раздел рынка и гармоничное сосуществование. В шахматах целью является сокрушение противника и «захват» его короля. В Го же оба игрока состязаются в разделе доски. Игрок, который захватывает большую ее часть, побеждает. Оба игрока что-нибудь да получают, и их владения мирно сосуществуют на доске. Изучение Го может показать, как мыслит японский бизнесмен, как он развивает свою деловую стратегию. И наоборот, шахматы отражают то, как мыслят и развивают свою деловую стратегию представители Запада.

Наверное, не стоит воспринимать это буквально, но книга весьма любопытна и даже полезна, если вам предстоит иметь дело с современными самураями.

В 1941 году вышло первое издание книги английского военного историка и теоретика Бэзила Генри Лиддел Гарта «Стратегия непрямых действий». Книга до сих пор актуальна и не только для военных. Замените «войну» на «конфликт» и перед вами хорошие советы по управлению конфликтами:

Цель войны — добиться лучшего, хотя бы только с вашей точки зрения, состояния мира после войны. Следовательно, ведя войну, важно постоянно помнить, какой мир вам нужен.

Когда вы практикуете искусство сбыта, используйте все свои таланты. Вложите все, что вы имеете, в свои усилия; превыше всего вложите в них собственную личность. Никогда никого не копируйте. Будьте сами собой.

Томас Джон Уотсон в обращении к нью-йорской аудитории в 1917 году

Начинающие продавцы полагают, что стоит снизить цену на товар или услугу, как поток заказов просто-таки обрушится на компанию. К сожалению, это не так; число заказов даже может уменьшится. Чем серьезнее предмет продажи, тем сложнее процедура принятия решения о покупке, и тем больше критериев оценки использует покупатель. В качестве примера возьмем продажу бизнеса фонду прямых или венчурных инвестиций. Такие фонды предоставляют среднесрочное или долгосрочное финансирование с целью последующей продажи своих акций стратегическому инвестору, руководству компании (MBO) или в ходе размещения ценных бумаг на открытом рынке (IPO).

На первый взгляд, фонд как покупатель должен ориентироваться на цену, точнее на соотношение стоимость/прибыль (Price/Earnings, P/E). Но это только на первый взгляд. Принимать решение, ориентируясь на текущую прибыльность, крайне рискованно.

В 2002 году московский офис Ernst & Young провел опрос представителей фондов, осуществляющих инвестиции в Россию. Полагаю, что полученные результаты актуальны и сейчас. Результаты опроса были опубликованы в брошюре «Критерии принятия инвестиционных решений — опрос управляющих фондами. 2002». На что же ориентируется покупатель бизнеса?

При принятии решения об инвестировании на первое место инвесторы ставят не размер компании или ее текущую прибыль. Вот список критериев оценки с показателем значимости каждого по 10-ти бальной шкале:

• Репутация, честность и компетентность акционеров и руководства компании: 9,5;
• Прозрачность деятельности компании: 8,5;
• Стратегии выхода из инвестиционного проекта: 8,4;
• Степень контроля объекта инвестиций: 8,1;
• Текущий и перспективный объем рынка сбыта: 7,6;
• Прибыльность компании: 6,3;
• Доля компании на рынке: 5,9;
• Размер компании по уровню дохода: 5,5;
• Виды ценных бумаг: 5,3;
• Балансовые показатели компании: 3,9;
• Место регистрации компании: 3,5;
• Ликвидность рынка акций: 3,4;
• Способность определенных депозитариев обеспечить расчетные операции: 1,3.

Приведены критерии оценки, которые используются в фондах прямых и венчурных инвестиций; портфельные инвесторы, покупающие акции, свободно обращающиеся на фондовом рынке, расставляют приоритеты несколько иначе, но тоже на первое и второе место ставят состав акционеров/руководства (8,5) и прозрачность ведения бизнеса (8,1).

Логика инвесторов ясна: компания, которая работает на перспективном рынке и имеет честный и эффективный менеджмент, представляет собой более интересный объект для инвестирования, чем компания, которая в данный момент времени демонстрирует хорошую прибыль, но не имеет потенциала в силу ограниченности рынка или руководства.

Цена никогда не бывает единственным критерием оценки. Часто цена не является главных критерием оценки. И кроме этого, чем выше цена, тем интереснее результат.

Продавайте дороже!

Среди продавцов распространено такое выражение: «Прежде, чем продать клиенту товар, надо продать себя». С народной мудростью спорить не буду, но дополню: прежде чем продать себя, необходимо продать себе. Под этим я понимаю поиск ответов на три коротких и непростых вопроса:

• Что именно получит клиент, приняв мое предложение?
• Почему именно мое предложение ему необходимо принять?
• Что именно он должен предпринять, согласившись со мной?

Четкие ответы дают уверенность и аргументы для общения с клиентом, будь это переговоры или презентация.

Для книги Мэттью Диксона и Брента Адамсона «Чемпионы продаж» у меня есть пара мелких придирок и один большой комплимент.

Придирка номер раз. Предложенная классификация продавцов не показалась мне убедительной, она — в терминологии McKinsey — не соответствует критериям MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Придирка номер два. Авторы противопоставляют консультативные продажи «открытой» ими «новой модели» продаж. В то время, как представленный подход — и есть не что иное, как добрый старый рок-н-ролл консультативные продажи:

• процесс продажи имеет самостоятельную ценность для клиента;
• продавец делает упор не столько на выявление явных, сколько на актуализацию скрытых потребностей клиента (то есть проблем, задач и возможностей, о которых клиент, возможно, даже не задумывался, но увидел и осознал их значимость благодаря знаниям, опыту, навыкам и инициативе продавца);
• привлекательность предложения продавца тем выше, чем лучше оно отражает новое понимание клиентом своих потребностей и чем весомее эти потребности в глазах клиента.

Но если отбросить претензии авторов на первооткрывательство и оригинальность выводов, то мы получим качественное и детальное описание процесса продажи, сдобренное результатами исследований и примерами.

Я полагаю, что бо́льшую пользу из книги извлекут руководители продаж, поскольку в первую очередь от их понимания философии и технологии консультативных продаж, а также от степени их участия в разработке и отладке процесса работы с клиентом зависит конечный результат. «Нарисовать» воронку продаж и утвердить KPI явно недостаточно, консультативные продажи — сложный и командный вид спорта. Благо, Мэттью Диксон и Брент Адамсон раскрывают информацию достаточно подробно, чтобы на деле перейти от «продажи отношений» к продаже посредством обучения клиента.

Каждый инженер-производственник знает, что чем раньше в процессе добавления стоимости будет отбраковано сырье/полуфабрикат, тем меньше будут потери. Этот принцип отлично подходит для продаж (процесса «производства» из потенциальных клиентов лояльных «апостолов»). Входной контроль и оценка поступающих запросов на коммерческое предложение с точки зрения возможностей и рисков позволяют достигать большего меньшими усилиями. Хороший пример — вопросы, с помощью которых в свое время компания GfK Custom Research Inc. одновременно существенно сократила расходы и увеличила продажи. Цитирую по книге Салли Шермана, Джозефа Сперри и Сэмюэля Риз «Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами»:

1. Откуда вы узнали о нас?
2. В чем заключается суть заказа (направление, масштаб)?
3. Каким бюджетом вы располагаете?
4. По каким критериям вы принимаете решение?
5. С кем нам предстоит конкурировать в отношении вашего заказа?
6. Почему вы обратились к нам?

Как пелось в старом фильме: Мы выбираем, нас выбирают.

28 июня 1919 года в Версальском дворце во Франции был подписан Версальский мирный договор, поставивший точку в Первой мировой войне. Представители побежденных стран (Германия, Австрия и Венгрия) были исключены из переговоров, на которых обсуждались условия Версальского мира. Окончательный вариант договора был определен лидерами «большой тройки» стран-победительниц (Британия, Франция, США). Полная ответственность и обязательство компенсировать весь нанесенный войной ущерб были возложены на Германию и ее союзников. Германия также лишилась части земель и всех своих колоний. Условия Версальского договора были унизительны для страны и наносили мощнейший удар по ее экономике. Ситуацию усугубил мировой экономический кризис 1929 года. Итоги: социальная нестабильности внутри страны, приход нацистов к власти в 1933 году, начало Второй мировой войны. Остальное — уже история

В ходе переговоров бывает сложно устоять перед соблазном «получить все», особенно если существует реальная возможность это сделать. Но прежде, чем уложить вторую сторону на обе лопатки, стоит вспомнить Версаль 1919 года.