Управление продажами

Французский просветитель Дени Дидро писал: «Знание того, какими вещи должны быть, характеризует человека умного; знание того, каковы вещи на самом деле, характеризует человека опытного; знание того, как их изменить к лучшему, характеризует человека гениального».

Можно поспорить относительно терминов, которые использовал Дидро, но для меня нет сомнений, что в руководстве компании должны быть представлены все три роли:

1. кто знает, какими вещи должны быть;
2. кто знает, каковы вещи на самом деле;
3. кто знает, как их изменить к лучшему.

Не обязательно, чтобы их воплощал один человек.

Обычно корпоративные стандарты и руководства подаются канцелярским языком в сопровождении монотонных блок-схем. Шаблонно, скупо, скучно. Изучение подобных талмудов сотрудниками — дело сугубо подневольное. А возможно иначе? А почему бы и нет!

Книга специалиста в маркетинге Малкольма МакДональда и художника Питера Морриса «Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса» (The Marketing Plan: A Pictorial Guide for Managers by Malcolm McDonald and Peter Morris) — отличный пример того, как сухой материал становится живым и увлекательным благодаря удачным ассоциациям и забавной графике.

Ударим комиксом по унынию и официозу регламентов и стандартов!

Популярная практика определения ключевых факторов/драйверов успеха (Critical success factor, CSF) фактически представляет собой поиск релевантных контролируемых переменных, связанных причинными (необходимы и достаточны) или продуктовыми (необходимы, но не достаточны) связями с желаемым результатом.

Сухая теория:
• Результат — это функция значений релевантных контролируемых и неконтролируемых переменных.
• Не все подконтрольные переменные релевантны.
• Не все релевантные переменные подконтрольны.
• Не все неконтролируемые переменные являются неподконтрольными.
• Зависимость между переменными не обязательно имеет причинный характер.
• Выявленная зависимость имеет место в конкретных условиях наблюдения.
• Корреляция полезна в предсказании явлений, в поиске причин необходим эксперимент.
• Релевантные переменные часто взаимосвязаны между собой сложно и не линейно.

Живая практика:
1. Для нахождения решения проблемы стоит пересмотреть список релевантных переменных и «очевидные ограничения» наших возможностей контролировать или влиять на них.
2. Набор ключевых факторов успеха (КФУ) лучше составлять не в виде линейного списка, а в форме диаграммы, графа, дерева КФУ. Куда — для полноты картины — можно включать, визуально выделяя, и неконтролируемые факторы. Так удастся достичь большей полноты и лучшего понимания взаимосвязей критически важных переменных. И, соответственно, большей эффективности стратегического планирования.

Иногда возникает задача выбрать лучшие варианты из множества, например, определить ключевых клиентов компании. Один из самых популярных для этих ситуаций метод — оценка каждого варианта по нескольким критериям с учетом весового коэффициента каждого из них.

Простота этого подхода обманчива. Как и его объективность. Достаточно сказать, что вопросам оценки альтернатив посвящены серьезные математические работы (например, Владислава Подиновского).

Сложности с определением списка критериев и их весов, оценкой альтернатив, особенно в случае групповых решений, приводят к серьезным погрешностям и даже ошибкам. Упростив методику, можно достичь большей эффективности.

Самое тонкое место — определение весов критериев. Вот от них можно отказаться. Табличный процессор нам в помощь. Мы ограничимся ранжированием критериев. Причем, будет достаточно нестрогой ранжировки (номера рангов могут повторятся). Как это сделать, рассмотрим позже.

Альтернативы оцениваются по каждому из критериев, например, по пятибалльной шкале. Дело упрощает то, что мы даем относительную (относительно друг друга), а не абсолютную оценку. Затем силами Calc или Excel сортируем данные, выбирая в качестве ключей сортировки критерии оценки (последовательно от наиболее значимого к менее значимому). В итоге получаем отранжированный список альтернатив.

Как проранжировать сами критерии оценки. Владеющие языком математики найдут способы поточнее (и посложнее), мы же воспользуемся таблицей парных сравнений. Кстати, имея небольшое количество альтернативных решений, можно таким образом выбрать оптимальное.

Допустим, у нас четыре критерия для ранжирования: а, б, в, г. В этом случае таблица будет выглядеть так:

Заполняем таблицу, ставя 1, если альтернатива в имени строки лучше альтернативы в заголовке столбца, ноль, если хуже, и 0,5, если альтернативы равноценны:

По сумме в каждой строке определяем ранг критерия и находим победителя: в.

Принимайте правильные решения!

Воронка продаж — хороший способ:

• оценить текущий статус проектов и спрогнозировать продажи всей компании или отдельного продавца;
• оценить эффективность маркетинговой активности и действий торговой команды на каждом из этапов работы с компанией-покупателем;
• оценить прогресс (или его отсутствие) в «длинной» продаже конкретному клиенту.

Чаще всего воронка продаж представляет собой последовательность действий продавца, например:

1. Холодный контакт,
2. Квалификация клиента,
3. Презентация,
4. Коммерческое предложение,
5. Согласование условий,
6. Контракт.

Определенная логика в этом есть: если продавец подготовил коммерческое предложение, скорее всего, к этому моменту клиент уже а) четко понимает свои задачи и б) готов совершить покупку, ему лишь осталось выбрать наилучший из имеющихся вариантов решения. «Скорее всего», но не факт. Часто покупатели отсекают назойливых продавцов просьбой «прислать коммерческое предложение», и также часто продавцы отправляют документ, именуемый ими «коммерческим предложением» холодным клиентам. Последнее — нонсенс.

Альтернатива — оценивать прогресс по действиям клиента (там, где это возможно). Например:

• Клиент идентифицирован,
• Клиент квалифицирован как целевой,
• Клиент предоставил/утвердил RFP,
• Клиент запланировал пилотный проект,
• Клиент внес предоплату,
• Клиент подписал акт приемки-передачи,
• Клиент дал отзыв.

Презентации и переговоры (в любом виде) не результат работы продавца, а его средства достижения договоренностей с клиентом.

Каждый из этапов воронки не является обязательным и последовательность не задается жестко, поскольку мы подстраиваемся под процесс принятия решения клиентом, а тут возможны варианты.

В «длинных» корпоративных продажах клиенту требуется различная информация на каждом этапе принятия им решения о покупке. Но, либо не понимая этой простой вещи, либо не желая заморачиваться, большинство продавцов готовит один набор маркетинговых материалов (т. н. sales collateral) на все случаи жизни. Например, одна и та же брошюра отправляется холодному клиенту и прилагается к коммерческому предложению в ответ на RFP. При таком подходе сложно ожидать снайперской точности обращения.

Какова альтернатива?
• Самое простое — воспользоваться «традиционной» классификацией клиентов Suspect — Prospect — Lead — Opportunity — Customer. В идеале — использовать специфический для вашего бизнеса и ваших клиентов цикл принятия решений.
• Определить ключевые задачи, вопросы, возражения, сомнения клиента на каждом из этапов.
• Продумать ключевые посылы-провокации для каждого из этапов по каждому из вопросов.
• «Запаковать» посылы в подходящие формулировки и форматы.
• Предоставлять клиенту только ту информацию, которая соответствует текущему этапу принятия им решения о покупке.

Учиться логистике лучше всего у компании DHL, практике построения бизнес-процессов — у создателей сети McDonald’s, а методам поддержки продаж и продавцов — у MLM-компаний. Почему? Потому что, не имея возможности жесткого и непосредственного контроля ежедневной деятельности своих независимых представителей, каждая заботящаяся о своей репутации MLM-компания вынуждена прибегать к другим методам организации работы. Один из таких методов — хорошо продуманные руководства для продавцов. Тщательно подготовленное руководство не только уменьшает количество ошибок в работе, но решает и ряд других важных для компании задач. Предлагаю взять урок у одной из наиболее успешных MLM-компаний, компании Amway.

Думать

Чтобы эффективно жить, в первую очередь, необходимо эффективно думать. Разогнать и форсировать работу мысли поможет «Черный лебедь» Нассима Талеба. Будьте готовы расстаться с популярными мифами и собственными иллюзиями.

Управлять

Выдающийся ученый и блестящий практик Рассел Акофф всей своей деятельностью продемонстрировал преимущества «системного подхода» в организации и управлении. Начать знакомство с богатым литературным наследием Мастера можно со сборника его лучших работ «Акофф о менеджменте».

Организовывать

«Структура в кулаке» Генри Минцберга — это самый настоящий учебник по организационной анатомии. Это классика от Классика. Обязательное чтение для предпринимателей, студентов MBA и их преподавателей.

Продвигать

Автор книги «Съесть большую рыбу» Адам Морган утверждает, что на любом рынке есть два лидера. Один лидирует в борьбе за долю рынка, второй — за внимание и любовь потребителей. Тем, кто выбрал второй вариант, автор рассказывает, что делать дальше.

Продавать

То что Генри Форд сделал в области автомобилестроения, Нил Рекхэм сделал в области продаж. Каждая его книга — бестселлер. «Управление большими продажами» — библия на столе руководителя продажами.

Говоря просто, дебрифинг — это разбор полета (от англ. briefing — «инструктаж»), процесс, помогающий участникам оценить полученный в проекте опыт и сделать выводы на будущее.

Результаты дебрифинга желательно сохранить в виде электронного документа (с приложением всех артефактов: коммерческих предложений, презентаций и пр.) для грядущих поколений изучения теми, кто не принимал участия в проекте.

Что следует сохранить для истории:
• Руководитель проекта;
• Даты;
• Клиент;
• Предложение;
• Стоимость;
• Действующий поставщик;
• Мотивация клиента рассмотреть альтернативы;
• Характер отношении с клиентом на момент продажи;
• Конкуренты и их подходы;
• Процесс принятия решения клиентом (ключевые персоналии, их критерии и отношение к предложению компании);
• Предпринятые шаги (что, с какой целью, как, с каким результатом);
• Итог (закупка/закупка у конкурента/отмена клиентом) и его причины;
• Полученные уроки (что можно/нужно усилить/изменить/добавить/прекратить).

Безусловно не каждый проект заслуживает такой глубины анализа. Однако, помним, что стоимость проекта не единственный критерий его ценности.

Список типичных причин потерь на производстве отлично описывает узкие места в продажах. Судите сами:

• Перепроизводство. Упор на количество контактов с потенциальными клиентами идет в ущерб качеству реальных запросов.
• Запасы. Накопление информации только кажется действием, а является формальным поводом воздержаться от них.
• Переделки. «Срочно» не всегда значит «Во время».
• Перфекционизм. Не существует идеального коммерческого предложения или идеальной презентации. Идеального решения тоже нет. Кстати, как и идеального клиента.
• Передвижение. Непродуманный график встреч и поездок — потерянные дни и возможности.
• Перемещение. Слишком большое количество проектов в работе сопряжено с бесконечными переключениями и потерей концентрации.
• Ожидание. Неумение фиксировать результаты переговоров с клиентами ведут к пустым «Мы подумаем» и бесплодным ожиданиям и надеждам.