Перейти к основному содержанию

Стратегическое управление

5 китов стратегического планирования

С чего начинается постановка процесса стратегического планирования в организации, что должно предварять аналитику, дискуссии и непосредственно определение целей? По моему опыту (я неоднократно выступал как модератор так называемых «стратегических сессий»), это пять «методических» аспектов:

  1. Команда. Это не обязательно исключительно топ-менеджеры и не только сотрудники самой компании.
  2. Информация. SWOT-, PEST-, 5-forces- и прочим анализам придается незаслуженно большое внимание, а регулярному изучению ситуации — незаслуженно малое.
  3. Процесс. Выбор конкретного подхода к планированию — ключевой элемент.
  4. Документы. Определение структуры и формата фиксации результатов обсуждений тоже важно, поскольку рамка влияет на содержание.
  5. Коммуникация. Стратегия сильна исполнением, качество исполнения зависит от понимания и отношения исполнителей.

«Принцип Дилберта» — настольная книга руководителя

Мир стал настолько сложным, что на работе мы целыми днями блефуем — только бы не вылезло наружу, какие же мы в действительности простаки и невежды. Я воспринимаю мир, как некое суперабсурдное сборище людей, ежеминутно борющихся за то, чтобы рационально объяснить те глупости, которые натворили.

Скотт Адамс. Принцип Дилберта. Взгляд из офисной кабинки на начальство, совещания, причуды дирекции и прочие бедствия

Почему эта книга должна быть прочитана каждым руководителем:

  • Вы узнаете, что сотрудники действительно думают об инициативах руководства.
  • Вы поймете, на что не стоит тратить свое время и деньги компании.
  • Вы обретете иммунитет к корпоративной глупости.
  • Вы потренируете свое логическое и образное мышление.
  • Вы сможете, как обещает автор, «откинуться на спинку стула и всласть посмеяться за счет других».

Насколько актуальна для вас книга, написанная в 1996 году? Актуальна, если вы узнаете ситуацию:

Где-то между галлюцинациями высшего руководства и суровой действительностью рынка находится то, что именуется бизнес-планом. Созданию бизнес плана предшествуют два основных этапа:
1. Сбор информации
2. Ее игнорирование

Заблуждения о стратегическом планировании в кризис

  1. Причины кризиса извне. Это, как сказать: «Весна — причина ям на дорогах». Любые внешние изменения лишь проявляют те проблемы и узкие места, которые существовали раньше, но были, как снегом, завалены дешевыми и доступными деньгами.
  2. Кризис можно переждать. Во-первых, некоторые изменения необратимы. Во-вторых, совсем не факт, что у компании хватит ресурсов, не меняясь, досидеть до нового экономического бума. В-третьих, кризис — лучший стимул к развитию для лучших из конкурентов.
  3. Будущее нельзя спрогнозировать. Такие как Илан Маск не занимаются предсказаниями — они планомерно строят будущее, в котором хотели бы жить уже сегодня.
  4. Стратегия — это видение. Громкие заявления и яркие (веселые) картинки хороши ровно до первого бюджета.
  5. Стратегия — это план роста. Кучи мусора растут, но не развиваются. ...Некоторые страны вырастают большими без развития, а другие развиваются без роста — Рассел Л. Акофф. Стратегия — это не только ответ на вопрос «Что мы будем делать и как?», но также и «Чего мы больше делать не будем?»
  6. Стратегия = документ. Стратегия = процесс. Бизнес-процесс. Т. е. четкий, регулярный, цикличный. Документ — маршрут на карте: сегодня один, завтра другой. Важнее, кто, что и как обсуждает за картой.
  7. Стратегия — это сложно, долго и для корпораций. Размер не имеет значения, и у крупной компании, и у стартапа в гараже либо желаемое будущее определяет ежедневные задачи, либо сегодняшняя рутина формирует будущее.
  8. Стратегия — очередная блажь руководства. Сотрудники правы, если стратегия в компании — это ежегодное событие, вроде новогоднего корпоратива, а не процесс (см. п. 6).

Армейский менеджмент

Планирование

Стрелять нужно старательно нацелясь. Случайно в цель попадают только сперматозоиды.
Стратегия — это пожелание того, как должен действовать вероятный противник.
Как бы ни был хорош ваш план, все равно он в корне неправилен.
Если ваша атака развивается чересчур успешно — вы скоро попадете в засаду.
В море больше самолетов, чем в небе — подлодок.

Организация

Не хотите жить как люди, будете жить по уставу!
Устав — не догма, а руководство к действию.
Как бы вы не нарушали дисциплину, но дело от этого страдать не должно.
Здесь поставьте шлагбаум или толкового майора.
Чем больше солдат спит, тем меньше от него вреда.

Стимулирование

Политработа в армии — это единство борьбы и противоположностей.
Сержант должен каждое утро вставать не с той ноги, чтобы солдат не дремал.
Каждый солдат должен быть либо поощрен, либо наказан.
Лучшее средство от любви — бег в противогазе.
Если добровольцев не будет, мне придется их назначить.

Контроль

Первой любовью молодого бойца должен стать устав, второй — командир!
Вы всегда должны помнить: все, что бы вы ни делали, вы делаете неправильно.
Если виноватых нет, то они назначаются.
Сейчас разберусь как следует и накажу кого попало!
Займитесь личной самодисциплиной, иначе завтра ей займусь я.

Координация

Я решаю только вечные вопросы. Временные решает сержант.
Солдат должен подчиняться слепому инстинкту командира.
Не торопись выполнять приказ — может поступить команда «Отставить!».
По этому вопросу существует два мнения: одно неправильное, другое мое.
Любая кривая, обходящая командира, короче прямой, проходящей мимо него.

О крокодилах и бизнес-консалтинге

Как-то с одним опытным во всех смыслах человеком мы обсуждали вопрос, как не имеющим полноценного бизнес-опыта консультантам удается «раскрутить» съевших не один пуд соли предпринимателей. Мой собеседник прибегнул к аналогии:

Где искать идеи для развития бизнеса?

Очевидный источник новых идей — прямые конкуренты. Но чаще всего найти что-то революционное у соседей по рынку не удается. Поэтому лучше всего обратиться к опыту компаний из других отраслей: чем дальше бизнес, тем ценнее возможные находки. Вот несколько подсказок, чему и у какой компании можно учиться:

  • Финансы — Berkshire Hathaway,
  • Транспортная логистика — DHL,
  • Управление ассортиментом — Wal-Mart,
  • Интернет-торговля — Amazon.com,
  • Разработка рекламных компаний — Ogilvy & Mather,
  • Подготовка маркетинговых материалов — Otto Group,
  • Брендинг — Larry Gagosian,
  • Найм персонала — Korn/Ferry International,
  • Создание издержек переключения для клиентов — Microsoft,
  • Управление взаимоотношениями с клиентами — Tesco,
  • Управление отношениями с партнерами — Hampton Hotels,
  • Управление талантами — Debian,
  • Управление знаниями — Big Four,
  • и т. д., уверен, вы уловили идею,

Ирвинг Хеймонт о стратегическом анализе

Гипотез, построенных только на том основании, что они вполне логичны по «нашей» доктрине, необходимо избегать, так как военные действия обычно не развиваются в соответствии с доктриной, свойственной исключительно «нашей» армии. Каждая гипотеза рассматривается до малейших деталей. Затем в зависимости от наличия времени и соответствующих средств она проверяется путем выявления тех признаков, которые могут подтвердить правильность сделанных предположений. Для того, чтобы избежать предвзятого мнения, необходимо формулировать и проверять не менее двух гипотез.

Оценка информации по-военному

Давно имею слабость к системам классификации и систематизации информации. Стараюсь хранить информацию в строго организованном виде, будь это заметки на сайте или документы на жестком диске компьютера. В книге Ирвинга Хеймонта «Тактическая разведка в современной войне» (М.: Воениздат, 1963) обнаружил систему оценки надежности разведывательных данных. Мне кажется, данная система будет полезна в «гражданском строительстве» и конкурентном окружении.

Степень надежности каждого элемента полученной информации обозначается буквой, достоверности — цифрой.

    Оценка надежности источников информации:
  • A — абсолютно надежный;
  • B — обычно надежный;
  • C — надежный;
  • D — не всегда надежный;
  • E — ненадежный;
  • F — надежность нельзя установить.

Автор отмечает, что если надежность источника оценивается по-разному, то указывается низший индекс.

    Оценка достоверности полученной информации:
  • 1 — подтверждается (другими источниками);
  • 2 — вполне достоверно;
  • 3 — возможно достоверно;
  • 4 — достоверность сомнительна;
  • 5 — достоверность маловероятна;
  • 6 — достоверность установить нельзя.

Таким образом сообщение может, например, получить код A-5 (данные получены от абсолютно надежного источника, но их достоверность маловероятна). Сообщение F-6 также сохраняется, поскольку позднее может быть подтверждено новыми данными.

Об информационном обеспечении стратегических решений

По определению стратегические решения формируют деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Соответственно, информация для принятия таких решений также должна иметь «протяженность» во времени.

На практике часто происходит следующее: «Завтра мы разрабатываем стратегию, давайте сегодня подготовим для этого информацию». Нонсенс. Качество решения будет зависеть от качества информации, накопленной к моменту приятия решения. Важно не только понимать текущую ситуацию, но и видеть картину в динамике. Это прекрасно осознают военные.

В 20-е годы курсантам ГРУ, а также Иностранного отдела Секретно-оперативного управления ОГПУ внушали следующие базовые принципы ведения разведки:

  • Непрерывность,
  • Своевременность,
  • Достоверность.

Сбор и анализ информации — постоянный процесс со своими прописанными целями, планами, регламентами и ответственными. Тот случай, когда опыт военных действительно может быть применим в бизнесе.

Например, в компании Samsung информационную службу в начале 70-х строил бывший офицер разведки корейской армии (Mr. Eun Key Yoon). А сегодня в структуре этой глобальной корпорации действует исследовательский центр («think tank») Samsung Economic Research Institute.

Подписаться на Стратегическое управление