Перейти к основному содержанию

Стратегическое управление

Заблуждения о стратегическом планировании в кризис

  1. Причины кризиса извне. Это, как сказать: «Весна — причина ям на дорогах». Любые внешние изменения лишь проявляют те проблемы и узкие места, которые существовали раньше, но были, как снегом, завалены дешевыми и доступными деньгами.
  2. Кризис можно переждать. Во-первых, некоторые изменения необратимы. Во-вторых, совсем не факт, что у компании хватит ресурсов, не меняясь, досидеть до нового экономического бума. В-третьих, кризис — лучший стимул к развитию для лучших из конкурентов.
  3. Будущее нельзя спрогнозировать. Такие как Илан Маск не занимаются предсказаниями — они планомерно строят будущее, в котором хотели бы жить уже сегодня.
  4. Стратегия — это видение. Громкие заявления и яркие (веселые) картинки хороши ровно до первого бюджета.
  5. Стратегия — это план роста. Кучи мусора растут, но не развиваются. ...Некоторые страны вырастают большими без развития, а другие развиваются без роста — Рассел Л. Акофф. Стратегия — это не только ответ на вопрос «Что мы будем делать и как?», но также и «Чего мы больше делать не будем?»
  6. Стратегия = документ. Стратегия = процесс. Бизнес-процесс. Т. е. четкий, регулярный, цикличный. Документ — маршрут на карте: сегодня один, завтра другой. Важнее, кто, что и как обсуждает за картой.
  7. Стратегия — это сложно, долго и для корпораций. Размер не имеет значения, и у крупной компании, и у стартапа в гараже либо желаемое будущее определяет ежедневные задачи, либо сегодняшняя рутина формирует будущее.
  8. Стратегия — очередная блажь руководства. Сотрудники правы, если стратегия в компании — это ежегодное событие, вроде новогоднего корпоратива, а не процесс (см. п. 6).

Армейский менеджмент

Планирование

Стрелять нужно старательно нацелясь. Случайно в цель попадают только сперматозоиды.
Стратегия — это пожелание того, как должен действовать вероятный противник.
Как бы ни был хорош ваш план, все равно он в корне неправилен.
Если ваша атака развивается чересчур успешно — вы скоро попадете в засаду.
В море больше самолетов, чем в небе — подлодок.

Организация

Не хотите жить как люди, будете жить по уставу!
Устав — не догма, а руководство к действию.
Как бы вы не нарушали дисциплину, но дело от этого страдать не должно.
Здесь поставьте шлагбаум или толкового майора.
Чем больше солдат спит, тем меньше от него вреда.

Стимулирование

Политработа в армии — это единство борьбы и противоположностей.
Сержант должен каждое утро вставать не с той ноги, чтобы солдат не дремал.
Каждый солдат должен быть либо поощрен, либо наказан.
Лучшее средство от любви — бег в противогазе.
Если добровольцев не будет, мне придется их назначить.

Контроль

Первой любовью молодого бойца должен стать устав, второй — командир!
Вы всегда должны помнить: все, что бы вы ни делали, вы делаете неправильно.
Если виноватых нет, то они назначаются.
Сейчас разберусь как следует и накажу кого попало!
Займитесь личной самодисциплиной, иначе завтра ей займусь я.

Координация

Я решаю только вечные вопросы. Временные решает сержант.
Солдат должен подчиняться слепому инстинкту командира.
Не торопись выполнять приказ — может поступить команда «Отставить!».
По этому вопросу существует два мнения: одно неправильное, другое мое.
Любая кривая, обходящая командира, короче прямой, проходящей мимо него.

О крокодилах и бизнес-консалтинге

Как-то с одним опытным во всех смыслах человеком мы обсуждали вопрос, как не имеющим полноценного бизнес-опыта консультантам удается «раскрутить» съевших не один пуд соли предпринимателей. Мой собеседник прибегнул к аналогии:

Где искать идеи для развития бизнеса?

Очевидный источник новых идей — прямые конкуренты. Но чаще всего найти что-то революционное у соседей по рынку не удается. Поэтому лучше всего обратиться к опыту компаний из других отраслей: чем дальше бизнес, тем ценнее возможные находки. Вот несколько подсказок, чему и у какой компании можно учиться:

  • Финансы — Berkshire Hathaway,
  • Транспортная логистика — DHL,
  • Управление ассортиментом — Wal-Mart,
  • Интернет-торговля — Amazon.com,
  • Разработка рекламных компаний — Ogilvy & Mather,
  • Подготовка маркетинговых материалов — Otto Group,
  • Брендинг — Larry Gagosian,
  • Найм персонала — Korn/Ferry International,
  • Создание издержек переключения для клиентов — Microsoft,
  • Управление взаимоотношениями с клиентами — Tesco,
  • Управление отношениями с партнерами — Hampton Hotels,
  • Управление талантами — Debian,
  • Управление знаниями — Big Four,
  • и т. д., уверен, вы уловили идею,

Ирвинг Хеймонт о стратегическом анализе

Гипотез, построенных только на том основании, что они вполне логичны по «нашей» доктрине, необходимо избегать, так как военные действия обычно не развиваются в соответствии с доктриной, свойственной исключительно «нашей» армии. Каждая гипотеза рассматривается до малейших деталей. Затем в зависимости от наличия времени и соответствующих средств она проверяется путем выявления тех признаков, которые могут подтвердить правильность сделанных предположений. Для того, чтобы избежать предвзятого мнения, необходимо формулировать и проверять не менее двух гипотез.

Оценка информации по-военному

Давно имею слабость к системам классификации и систематизации информации. Стараюсь хранить информацию в строго организованном виде, будь это заметки на сайте или документы на жестком диске компьютера. В книге Ирвинга Хеймонта «Тактическая разведка в современной войне» (М.: Воениздат, 1963) обнаружил систему оценки надежности разведывательных данных. Мне кажется, данная система будет полезна в «гражданском строительстве» и конкурентном окружении.

Степень надежности каждого элемента полученной информации обозначается буквой, достоверности — цифрой.

    Оценка надежности источников информации:
  • A — абсолютно надежный;
  • B — обычно надежный;
  • C — надежный;
  • D — не всегда надежный;
  • E — ненадежный;
  • F — надежность нельзя установить.

Автор отмечает, что если надежность источника оценивается по-разному, то указывается низший индекс.

    Оценка достоверности полученной информации:
  • 1 — подтверждается (другими источниками);
  • 2 — вполне достоверно;
  • 3 — возможно достоверно;
  • 4 — достоверность сомнительна;
  • 5 — достоверность маловероятна;
  • 6 — достоверность установить нельзя.

Таким образом сообщение может, например, получить код A-5 (данные получены от абсолютно надежного источника, но их достоверность маловероятна). Сообщение F-6 также сохраняется, поскольку позднее может быть подтверждено новыми данными.

Об информационном обеспечении стратегических решений

По определению стратегические решения формируют деятельность предприятия в долгосрочной перспективе. Соответственно, информация для принятия таких решений также должна иметь «протяженность» во времени.

На практике часто происходит следующее: «Завтра мы разрабатываем стратегию, давайте сегодня подготовим для этого информацию». Нонсенс. Качество решения будет зависеть от качества информации, накопленной к моменту приятия решения. Важно не только понимать текущую ситуацию, но и видеть картину в динамике. Это прекрасно осознают военные.

В 20-е годы курсантам ГРУ, а также Иностранного отдела Секретно-оперативного управления ОГПУ внушали следующие базовые принципы ведения разведки:

  • Непрерывность,
  • Своевременность,
  • Достоверность.

Сбор и анализ информации — постоянный процесс со своими прописанными целями, планами, регламентами и ответственными. Тот случай, когда опыт военных действительно может быть применим в бизнесе.

Например, в компании Samsung информационную службу в начале 70-х строил бывший офицер разведки корейской армии (Mr. Eun Key Yoon). А сегодня в структуре этой глобальной корпорации действует исследовательский центр («think tank») Samsung Economic Research Institute.

О Джеке Трауте

   Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald’s была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы.
   Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету». Или Рональду Мак-Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах.
   Умные лидеры не развенчивают этот обман — напротив, они его стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше.

Джек Траут. Маркетинговые войны

Слова Траута о происхождении маркетинговых мифов и роли деловой прессы прекрасно описывают роль и деятельность самого Траута. Джет Траут — бизнес-сказочник. В моих словах нет ни тени иронии. Истории из жизни известных компаний, приправленные авторской интерпретацией событий, могут быть весьма познавательны. Проблемы начинаются там, где мнение начинают воспринимать как объективное знание и руководство к действию. Особенно в областях, где объективного (верифицированного) знания практически не существует.

За позитивизм в управлении

В книгах, лекциях и советах бизнес-консультантов полно оптимизма, но катастрофически не хватает позитивизма. По этой причине эффективность бизнес-обучения и бизнес-консалтинга регулярно ставится под сомнение, а сама «наука менеджмента» мало отличается от «науки астрологии». Забавный факт, среди предпринимателей встречаются постоянные клиенты астрологов. Возможно, неудовлетворенность рекомендациями «серьезных консультантов» толкает бизнесменов в лапы еще больших шарлатанов.

Подписаться на Стратегическое управление