Обучение команд

Я говорила о внешности — не о душе. А это совсем другое дело. Каждый устроен по-своему, и нет человека, который был бы законченным злодеем. Нет и таких, кто сочетал бы в себе все достоинства: красоту, сдержанность, ум, вкус и верность. Каждый хорош по-своему и трудно сказать, кто же действительно лучше. Впрочем, говорить так — значило бы брать на себя слишком большую смелость.

Мурасаки Сикибу. Дневник (1008 г.)

В девяти случаях из десяти при разборе своей презентации на тренинге докладчик начинает с «ошибок» своего выступления. И это является главной ошибкой. Классик японской средневековой литературы Мурасаки Сикибу права: у каждого из нас есть свои сильные стороны. Важно их понимать и использовать на 120%. Это может быть:

• хорошее образование,
• уникальный опыт,
• широкая эрудиция,
• глубокое знание предмета,
• дизайнерский талант,
• работа в известной компании,
• отличная дикция,
• внешность и т. д.

Индивидуальность спикера — его важный инструмент влияния. И фундамент для развития презентационных навыков. Нет недостатков — есть возможности.

Обычно корпоративные стандарты и руководства подаются канцелярским языком в сопровождении монотонных блок-схем. Шаблонно, скупо, скучно. Изучение подобных талмудов сотрудниками — дело сугубо подневольное. А возможно иначе? А почему бы и нет!

Книга специалиста в маркетинге Малкольма МакДональда и художника Питера Морриса «Маркетинг. Иллюстрированный путеводитель по джунглям бизнеса» (The Marketing Plan: A Pictorial Guide for Managers by Malcolm McDonald and Peter Morris) — отличный пример того, как сухой материал становится живым и увлекательным благодаря удачным ассоциациям и забавной графике.

Ударим комиксом по унынию и официозу регламентов и стандартов!

В «длинных» корпоративных продажах клиенту требуется различная информация на каждом этапе принятия им решения о покупке. Но, либо не понимая этой простой вещи, либо не желая заморачиваться, большинство продавцов готовит один набор маркетинговых материалов (т. н. sales collateral) на все случаи жизни. Например, одна и та же брошюра отправляется холодному клиенту и прилагается к коммерческому предложению в ответ на RFP. При таком подходе сложно ожидать снайперской точности обращения.

Какова альтернатива?
• Самое простое — воспользоваться «традиционной» классификацией клиентов Suspect — Prospect — Lead — Opportunity — Customer. В идеале — использовать специфический для вашего бизнеса и ваших клиентов цикл принятия решений.
• Определить ключевые задачи, вопросы, возражения, сомнения клиента на каждом из этапов.
• Продумать ключевые посылы-провокации для каждого из этапов по каждому из вопросов.
• «Запаковать» посылы в подходящие формулировки и форматы.
• Предоставлять клиенту только ту информацию, которая соответствует текущему этапу принятия им решения о покупке.

Учиться логистике лучше всего у компании DHL, практике построения бизнес-процессов — у создателей сети McDonald’s, а методам поддержки продаж и продавцов — у MLM-компаний. Почему? Потому что, не имея возможности жесткого и непосредственного контроля ежедневной деятельности своих независимых представителей, каждая заботящаяся о своей репутации MLM-компания вынуждена прибегать к другим методам организации работы. Один из таких методов — хорошо продуманные руководства для продавцов. Тщательно подготовленное руководство не только уменьшает количество ошибок в работе, но решает и ряд других важных для компании задач. Предлагаю взять урок у одной из наиболее успешных MLM-компаний, компании Amway.

Лукавить не стану, нередко «внутренний тренер», то есть штатный сотрудник компании, является конкурентом для своего коллеги извне. Экономические спады лишь подстегивают желание «резать косты», сокращая покупки услуг независимых бизнес-тренеров. Однако в моей практике есть успешный опыт сотрудничества со внутренними тренерами компании-клиента. Для того, чтобы выбрать оптимальный вариант организации обучения сотрудников, важно понимать преимущества обоих подходов:

При организации структуры и процесса обучения в компании также стоит ответить на такие вопросы:

• Насколько значимы конкретные компетенции для бизнеса?
• Как часто и в каком объеме будет проходить обучение?
• Каков уровень административных расходов?
• Каких затрат потребует постоянное повышение квалификации внутренних тренеров?
• Какая информация и поддержка будет необходима внешним тренерам для качественного обучения сотрудников компании?
• Каково качество услуг доступных на рынке бизнес-тренеров по конкретным темам?

Одного решения на все случаи жизни нет, но, как правило, даже крупные компании с мощными учебными центрами и многочисленными тренерами в штате совмещают внешние «интервенции» с «внутренней» поддержкой.

Люди учатся, когда они учат.

Сенека младший

Обычно, готовясь к выступлению, я не пишу дословный текст — ограничиваюсь тезисами. Но раз отступил от правил. Итог перед вами. Отчасти я повторяюсь, но есть и дополнения. Сегодня я бы дополнил и этот материал, но не буду. Всему свое время.

Какими личными качествами должен обладать продавец в B2B, а какими в B2C?

Не уверен, что можно четко и однозначно разделить продажи и продавцов B2B и B2C на два противоположных лагеря. Некоторые компетенции одинаково необходимы и одним, и другим; некоторые — будут более востребованы в области B2B или B2C. Например, сложно представить себе успешного продавца, который бы не обладал здоровой амбициозностью и целеустремленностью. Любой продавец независимо от сферы своей работы должен владеть переговорными технологиями, презентационными навыками, методами организации своей работы и т. д.

Я бы говорил о дополнительных знаниях и навыках, необходимых для эффективной работы с корпоративными клиентами. Такая потребность возникает в связи с более сложным процессом принятия решения таким заказчиком:

• длительный цикл,
• коллегиальность,
• опыт и экспертиза участников процесса,
• широкий список критериев оценки предложений.

Соответственно продавец в корпоративных продажах и психологически, и организационно должен быть готов к «забегу на длинную дистанцию» и работе с прагматичными и нередко жесткими партнерами. Также требуется высокая степень понимания бизнеса клиента. Из специфических навыков можно назвать элементы проектного менеджмента, определенные знания в области маркетинга и копирайтинга (часть работы — подготовка коммерческих предложений), расширенный репертуар переговорных и презентационных техник.

Каковы особенности отбора и обучения продавцов в B2B и B2C?

Не вижу принципиальных отличий в отборе и обучении продавцов B2B и B2C. Из особенностей B2B продаж я бы отметил длительность адаптационного периода для новичков и критическую значимость обучения на рабочем месте (иными словами: наставничество).

Еще хочется отметить, что высококлассные B2B-продавцы — штучный товар. Считаю, что массовый набор и агрессивный отсев здесь не даст положительного результата.

Как проверить, сможет ли сотрудник перейти из одной области в другую?

Продавец, сделавший успешную карьеру в сфере B2C-продаж, имеет все шансы для достижения хороших результатов в продажах корпоративным клиентам. Конечно, ему придется запастись терпением и приобрести дополнительные знания и навыки, но приобретенная им ранее работоспособность и «отказоустойчивость» будут хорошим подспорьем в освоении новых профессиональных областей.

Главный, на мой взгляд, критерий — способность и желание человека учиться. Ни один тест не даст и не может дать окончательной оценки. В продажах, как и в любой другой практической деятельности, критерий истины — практика. Испытательный период с четко определенными и реальными ожидаемыми результатами — лучший способ узнать, подходит ли человек или нет.

Список компетенций, по которым следует оценивать текущий и потенциальный уровень кандидата на позицию, не будет уникальным для B2B:

• мотивация и интерес к работе в продажах;
• знание метод продаж;
• организованность;
• самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя ответственность, самокритичность, стрессоустойчивость;
• знание отрасли и продуктов компании;
• знание отрасли клиента;
• умение работать в команде;
• безопасность и деловая порядочность;
• общая грамотность и эрудированность;
• работоспособность.

У вас есть примеры, когда человек переходил из B2C в корпоративные продажи и терпел неудачи?

Я знаю, продавца, который пришел в корпоративные продажи высокотехнологичного продукта из табачного бизнеса. Пройдя близкую к армейской школу «табачки», он отличался уверенностью в себе, энергичностью и высокими «пробивными» качествами. Его стиль продаж был весьма агрессивным и строился на хороших презентационных навыках. Непосредственный руководитель в общем и целом было доволен своим сотрудником и возлагал на него большие надежды. Ситуацию омрачали две основные проблемы:

• Клиенты с длительным циклом принятия решений (а это, что ни удивительно, были наиболее интересные компании клиенты) быстро «отсеивались», поскольку продавец был настроен на быстрый результат и не видел смысла продолжать общаться с клиентом, который «сам не знает чего хочет».
• Излишняя напористость и «продавливание» клиента при продаже в некоторых случаях вызывали проблемы в ходе реализации контракта, поскольку продавец с целью ускорить решение брал обязательства, невыгодные компании.

Замечу, что ситуация небезнадежна. Я посоветовал руководителю определять не только финансовые цели, но такие показатели как уровень клиентов и проектов, а также в качестве наставника «пройти» вместе с продавцом полный цикл работы с одним-двумя такими клиентами.

Идея дистанционного обучения была модной до финансового кризиса и стала актуальной во время оного. В первую очередь, подкупает возможность существенно снизить затраты на обучение. Приглашение тренера, приезд участников, отвлечение их от основной работы — все это может составить приличный бюджет. К преимуществам добавим гибкость учебного графика и нелинейность представления материала. Но может ли дистанционное обучение полностью заменить обучение лицом к лицу в учебной аудитории?

Необходимо разделять рабочие навыки на интерактивные и неинтерактивные.

Александр Сергеевич писал: «Сказка ложь, да в ней намек! Добрым молодцам урок». Решил уточнить, кому и в каких сказках стоит искать намеки:

Вначале было слово. Потом появился печатный текст. А еще спустя время был придуман гипертекст. Самой известной реализацией идеи гипертекста является интернет.

Так называемая «книга продаж» — это атавизм и пережиток доинтернетовских времен. Усилия по написанию и поддержанию книги продаж достойны иной цели. Статичная книга продаж должна уступить место интерактивной внутренней сети. Вместо «вещания» — диалог. Вместо документа — система создания документов. В этой системе